Понятие логистической цепи. Полные логистические цепи

Введение

В современной экономической науке и деловой практике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности - от разработки источников сырья и материалов до поставки готовых продуктов и услуг.

За последние десятилетия содержание логистики существенно расширилось, и из вспомогательного средства обеспечения отдельных хозяйственных процессов она превратилась в мощный инструмент организации и ведения бизнеса в целом. Каждое производственно-сбытовое предприятие в процессе функционирования сталкивается с необходимостью поиска резервов повышения конкурентоспособности. Приоритет формирования конкурентных преимуществ предполагает использование таких принципов управления, которые были бы способны в комплексе обеспечить взаимодействие всех снабженческо-производственно-сбытовых процессов наиболее эффективным образом.

На современном этапе новым подходом является управление на принципах интегрированного логистического подхода. Эта философия управления предприятием обеспечивает эффективное взаимодействие традиционных подразделений и разрешает противоречия, существующие между ними. Поэтому на многих предприятиях промышленно развитых стран стало активно использоваться новое направление менеджмента и интегрированной логистики – управление цепями поставок (Supply Chain Management).

С конца 1980-х гг. и вплоть до 2002 г. концепция SCM развивалась на основе интеграции логистических бизнес-процессов. Сегодня акцент в толковании этой концепции все больше смещается к расширению ее возможностей и представлению SCM в качестве новой концепции бизнеса. Так, известная американская организация Совет Логистического менеджмента предлагает следующее определение SCM: «Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Эта концепция является естественным продолжением и развитием концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Программные SCM-приложения входят в состав наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности,ERP II/CSRP-систем, гарантируя доставку необходимого товара и услуг в нужное место, точно вовремя и с оптимальными логистическими издержками.

Целостное рассмотрение и оптимизация цепей деятельности на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение Известная конкретизация SCM-мышления – это концепция эффективного отклика на запросы потребителей (ECR), которая появилась в производстве продуктов питания и потребительских товаров, а затем получила распространение во многих других отраслях.

Для более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель).

Успешное управление цепями поставок требует множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существует три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок:

Стратегия и сетевая структура цепей поставок (SCD)

Планирование цепей поставок (SCP).

Операции в цепях поставок (SCO).

Фаза планирования цепей поставок длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. За этот период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей; выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов; определены время и размеры продвиженческих акции ит.п. При планировании участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики.

Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. В качестве примера организационных усилий можно привести поиск новых более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик, VMI-технологии). При этом усилия должны быть направлены как на повышение степени интеграции деятельности между взаимодействующими предприятиями цепей поставок, так и внутри них.

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики фирмы, так называемый логистический микс – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами».

В правиле 7R отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками для достижения долговременного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высокого качества логистического обслуживания клиентов, конкурентоспособности и позиционирования ее относительно рынка и конкурентов.

Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно интегрировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

стратегия «точно вовремя» (JIT);

стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Стратегия «точно вовремя».

Стратегия «точно вовремя» (Just-in-Time) впервые была внедрена японским автомобильным концерном Toyota и получила широкое распространение в 1960-е гг. целью ее является осуществление закупок и поставок в соответствии с актуальными потребностями. Данная стратегия основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами JIT являются интегрированная обработка информации, сегментации производства и поставки, синхронизированные с производством. Стратегия «точно вовремя» нашла применение главным образом в автомобильной промышленности.

Эффективность JIT заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

Стратегия управления запасами поставщиком у клиента

В стратегии управления запасами поставщиком у клиента (Vendor-Managed-Inventory) ответственность за пополнение запасов последующего звена цепи поставок переносится на предшествующее звено. В классической системе (pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе, основанной на стратегии VMI, клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип выталкивания (push-принцип).Для достижения эффекта от использования данной стратегии необходимо как внедрение соответствующих информационных технологий, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (Efficicut Consumer Response) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибъюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Данная концепция также подразумевает внедрение соответствующих информационных технологий, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижение запасов в дистрибьюционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%.

Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать кооперативной оптимизации цепи поставок от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего конкретный товар.

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление цепью поставок посредством спроса конечно потребителя, - это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация конечной задачи данной стратегии.

Для получения точного знания о запросах потребителя неизбежна интеграция информационной цепи. Предпосылкой для этого является тесная кооперация производства и торговли. В стратегии ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Интегрированное планирование логистики (область цепей поставок) подразумевает прежде всего эффективное размещение товаров и возможность применение трех различных подходов (таблица 1)

Таблица 1 – Подходы применяемые в интегрированном планировании логистики

Интеграция информационных потоков	Преследует цель создания, так называемых, локальных решений. При этом речь идет о локальных решениях, если партнеры цепи поставок используют различные ИТ-системы для обработки информации. Это подразумевает обработку всех заказов «вручную», не исключается и передача информации в бумажном виде. Возникающие при этом затраты и потери времени должны быть снижены посредством интеграции отдельных ИС. Целью этой интеграции является возможность беспрепятственного извлечения всеми партнерами – участниками цепи поставок сохраненной информации от интересующих их действующих лиц. Для этого все данные должны храниться централизованно, а обрабатываться децентрализовано.
Эффективное структурирование (преобразование потоков товаров)	Подразумевает структурирование комиссионирования, оборота, хранения и транспортировки товаров с последующим совокупным анализом «мест стыковки» и нахождением путей их улучшения. таким образом, можно успешно прорабатывать такие вопросы, как время поставки и пути комиссионирования.
Обновленное структурирование (преобразование) существующих заказов и запасов	Предполагает целостное понимание систем поставок и снабжения, которые генерируются посредством торгового поручения на покупку с помощью стандартизированных и действующих длительное время процессов поставок и размещения. Предпосылкой для этого является трансферт реальных данных о продажах из непосредственной точки продаж к месту производства товара, где эти данные вызывают автоматические, направленные на спрос поставки.

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) тесно связана со стратегией эффективного отклика на запросы потребителей и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. Стратегия CPFR была воплощена в жизнь Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. CPFR представляет собой расширенный вариант стратегии ECR. В отличии от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в стратегии CPFR рассматриваются не только маркетинговые и Логистические кооперационные процессы, но и процессы совместного планирования, прогнозирования и кооперативного управления. В отличии от ECR в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен. Основными элементами CPFR-модели Ассоциации межиндустриальных торговых стандартов являются seller-продавец и buyer-продавец, вступающие в кооперацию с целью качественного удовлетворения потребностей клиента. Эти кооперационные отношения подразделяются на четыре основные группы:

Стратегия и планирование (Strategy and Planning)

Определение и описание кооперационного взаимодействия.

Определение спектра продуктов и их позиционирование.

Разработка стратегических планов.

Управление спросом и поставками (Demand and Supply Manadement)

Определение методов прогнозирования спроса и осуществление поставок.

Исполнение (Execution)

Расчет оперативных заказов.

Подготовка и завершение заказов.

Прием товаров и складирование.

Осуществление трансакций.

Анализ (Analysis)

Анализ выполнения планов.

Расчет результатов.

Калькуляция ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Разработка предложений по корректировке планов.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются, тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% предприятий готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили.

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсах и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих Бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции – т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается непосредственно процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичном подходе к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, предъявлении особых требований к информационным технологиям. В ряду недостатков CPFR следует выделить то, что такие решения по большей части ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций, имеющих архитектуру «точка-точка». Но если со временем CPFR-системы станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую значимость.

На основе анализа стратегий интегрированного планирования логистики в цепях поставок имеется возможность разработать практические рекомендации по выбору главных критериев необходимой стратегии.

Оперативное и тактическое планирование логистики

Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное действие, направленное на пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. В силу большого числа выполняемых компанией, ее поставщиками и посредниками логистических функций необходимо интегрированное логистическое планирование, которое должно опираться на развитую систему корпоративного управленческого и бухгалтерского учета и поддерживаться эффективной информационной системой.

Оперативное планирование логистики в значительной степени зависит от квалификации персонала логистического менеджмента компании, поэтому необходимы постоянные усилия для наращивания базы логистических знаний, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование (рис.1).

Рисунок 1 Процесс интегрированного логистического планирования

В цепи поставок имеются все функции, необходимые для разработки продукта, закупки материалов, производства и отправки продукта потребителям. К тому же компаниям нужно быстро и гибко реагировать на потребительские запросы. Эти функции также необходимо планировать так, чтобы уметь быстро и эффективно реагировать на все более сложные запросы потребителей. Поэтому планирование работы цепи поставок включает все виды деятельности, требующиеся для эффективной работы в масштабах всей цепи поставок. К этим видам деятельности относятся следующие:

Моделирование стратегической сети. Физическая инфраструктура цепи поставок оптимизируется в ходе выбора приемлемых источников поставок, производства, складирования и дистрибьюции, что гарантирует достижение целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и обслуживанию потребителей.

Сотрудничество с потребителями. В ходе сотрудничества с потребителями и обсуждения ожидаемого спроса, имеющегося предложения и релевантного рыночного анализа создается взаимосогласованный план спроса и соответствующего изучения рынка.

Планирование спроса. На основе прошлых продаж, сезонных показателей и тренда, а также анализа рынка разрабатывается статистический прогноз потребительского спроса.

Планирование требований по дистрибьюции. На основе ожидаемого потребительского спроса, который заложен в согласованном плане спроса, и учитывая применяемую политику по запасам и текущие и планируемые уровни запасов в каждой точке хранения, разрабатываются планы перемещения товаров.

Планирование транспортировки. После разработки план требований по дистрибьюции затем трансформируется в фактические объемы грузов, перевозимые морем, по воздуху, по железной дороге или грузовиками. Объемы грузов могут быть оптимизированы по показателям наименьших затрат, максимальной загрузке транспортных средств, самому короткому расстоянию пробега или другими целевыми показателями и предложены в виде тендера провайдерам логистических услуг уровня 3PL.

Планирование поставок на основе ограничений. Оптимальный план поставок создается на основе ожидаемого спроса и учитывает все ограничения по материалам и мощностям, а также другие характеристики цепи поставок (такие варианты, как производить самому или покупать, производственные стратегии, политика запасов на склада, время получения исходных материалов (сорсинг), производство и дистрибьюция). Использование сетей поставок оптимизируется по критериям издержек, гибкости и уровню обслуживания потребителей, используя в качестве исходных данных показатели плана спроса.

Составление полного графика использования мощностей. Подробный производственный план создается на уровне предприятия и учитывает план поставок, ограничения по мощности и материалам, имеющиеся у предприятий, и другие факторы общезаводского уровня.

Планирование использования материалов. Чтобы добиться сбалансированного потока материалов, план использования материалов с разбивкой по временам процессов снабжения и графики поставок должны быть синхронизированы. Время поставок материалов и их наличие должны исходить из показателей общего плана и его целей.

Сотрудничество с поставщиками. На основе достигнутого взаимодействия с различными слоями поставщиков разрабатывается взаимосогласованный план поставок сырья.

Дополнительные виды деятельности, которые тесно связаны с планированием работы цепи поставок, включают планирование продаж и операций, в ходе которого достигается согласие по прогнозам предложения и спроса в рамках всех основных функций, оказывающих влияние на цепь поставок. сюда входит маркетинг, управление ключевыми клиентами, планирование производства, планирование дистрибьюции, управление материалами и финансами.

Необходимо подчеркнуть, что все оперативные планы интегрированы в компании и в ЛС в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи.

Как показано на схеме (рис. 1), эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей и их мониторингом в компании. Для любого оперативного периода могут быть запланированы некоторые корректировки ЛС. Усилия, предпринимаемые для реинжиниринга ЛС в направлении повышения ее конкурентоспособности, как правило, предусматриваются в нескольких последовательных оперативных планах и требуют реализации отдельных частей логистической стратегии.

Утвержденный оперативный план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях, и связи отдельных функций в ЛС. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.

Внедрение процесса интегрированного планирования на предприятие. Интегрированные решения.

Внедрение процесса интегрированного планирования в цепях поставок.

Если у организации определены четкие бизнес-цели и существует объективное единое понимание того, каким образом каждая часть цепочки поставок коррелирует с остальными, можно приступить к структурированному анализу и совершенствованию процесса.

Путь к оптимизации цепи поставок может состоять из следующих шести этапов, завершение каждого из которых само по себе дает результат при должном контроле и исполнении.

Анализ спроса. На первом этапе следует прийти к пониманию того, какова структура спроса компании. Как выглядит жизненный цикл и история продаж? Какие основные категории потребителей и чем клиенты отличаются друг от друга. Есть ли разница в спросе на различные линии продуктов? Присутствуют ли сезонные колебания спроса? Каков средний размер заказа?

На этом первом этапе не столь важно понять, какой спрос мы можем создать через маркетинговые акции и т.д., и не сколько мы могли бы удовлетворить его, сколь просто определить, каков спрос сегодня, и как он измениться завтра. Результатом этого этапа будет определение структуры спроса и определение конкретных проблемных областей и узких мест.

Разработка политики управления запасами. Простое видение того, что когда и где есть, позволяет достаточно часто избежать эксцессов и дефицита в остальной части цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибутов процесса, таких как продукт, упаковка, дата производства, количество товара, правильная дислокация складских и производственных помещений.

Создание бизнес-модели прогнозирования. Следующим этапом по пути к реорганизации цепей поставок будет создание текущей системы прогнозирования. Этот этап следует начинать с определения детализации необходимого прогноза, который даст достаточную точность как по продуктам, так и во времени прогнозирования. Далее, необходимо определить лиц, или функции, которые должны заниматься задачами изучения прогноза. В третьих, следует создать единый согласованный и задокументированный план, учитывающий потребности таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.

Построение сбалансированной модели поставок и спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре, все они решают задачи в рамках продаж, закупок, производства и быта, относительная важность и сложность в этих областях всегда высока. Шаг предполагает строительство количественной модели конкретного бизнеса, которая поможет определить, каким образом, удовлетворить спрос, максимально увеличив уровень сервиса (Supply Planning Model). Существование такой количественной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал улучшений. Для того, чтобы сделать результаты этого этапа ценными, все участники цепей поставок должны участвовать в определении правил и приоритетов, которые строятся при постановке модели планирования.

Внедрение процесса планирования операционной деятельности в соответствии с планом продаж (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный процесс для обеспечения сбалансированности поставок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятиями. Данный процесс должен состоять из серии ежемесячных собраний и подкрепляться ежедневной работой. Это означает достижение каждый день поставленных в результате собраний целей при сведении к минимуму нарушений в повседневном операционном цикле. Таким образом, можно связать вместе звенья цепочки поставок – таких как планирование спроса и поставки – с той целью, чтобы весь бизнес всегда использовал единый набор комплексных планов.

Создание возможностей внедрения процесса Available to promise (ATP), означающего, что товар есть на складе и покупатель может рассчитывать его получить. Состав возможностей в данном процессе позволяет ответить быстро и точно на запросы о состоянии цепи поставок. Для этого понадобиться достоверная информация о вместимости складов, уровне запасов и механизм взаимодействия, построенный в предыдущих частях, позволяет обеспечить большую часть того, что необходимо для внедрения процесса Available to promise. На этом последнем этапе создаются коммуникационные связи позволяющие внедрить конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы, необходимо поддерживать выстроенные процесс. Вследствие чего возникает вопрос, каким образом сохранить созданную систему целостной и соответствующей текущим задачам бизнеса?

Во-первых, нужно, прежде всего, создать хранилище знаний. Это нужно для сохранения накоплено опыта вне зависимости от компетенции сотрудников.

Во-вторых, необходима правильная диагностика цепочек поставок и системы планирования.

В-третьих, нужен способ удостовериться в том, что бизнес-процессы смогут выдержать изменения. Это означает постоянное совершенствование функциональных возможностей и инструментов.

После внедрения процесса интегрированного планирования в цепях поставок компания будет в состоянии успешно продвигаться по пути оптимизации цепей поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позволяющим превзойти своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Функции интегрального логистического менеджера

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах служб логистики стали выполнять так называемые интегральные логистические менеджеры, входя-щие в топ--персонал менеджмента фирмы. Во многих компаниях интегральные менеджеры согласуют логистическую стратегию фирмы с маркетинго-вой, отвечают за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистичес-ких посредников в ЛС, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективного достижения глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров круп-ных западных фирм (на уровне вице--президентов компаний) являются:

установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы;

разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

согласование интересов поставщиков МР, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в ЛС фирмы;

устранение возникающих конфликтов;

формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логисти-ческой фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);

определение уровня инвестиций в систему контроля и управления за-пасами (информационную систему, складское хозяйство);

разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратеги-ческого логистического плана;

определение структуры ЛИС и требований к применяемым ИКТ;

формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продукто-вых стратегиях фирмы;

определение направлений оптимизации и снижения общих логистичес-ких издержек.

Интегрированные решения в цепях поставок.

Для поддержания логистических планов предприятия применяются различные информационные интегрированные решения. Как только происходит очередное развитие информационных технологий, продавцы прикладных программ оперативно разрабатывают решение, позволяющее лучше удовлетворять запросы бизнеса. Примерно лет пятнадцать назад выделились шесть отдельных категорий решений, которые предназначены для планирования и выполнения планов, сфокусированных на видах деятельности, которым они, как предполагается, должны оказывать поддержку, а именно:

планирование ресурсов предприятий (ERP), включая планирование потребностей в материалах (ресурсах) (MRP);

планирование работы цепи поставок (SCP);

системы управления заказами (OMS);

системы управления складами (WMS);

управления взаимоотношения с потребителями (CRM);

управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM);

управление событиями в цепи поставок (SCEM).

Однако в последние годы различия между планированием работы цепи поставок и другими областями планирования предприятий и выполнения планов стали более размытыми, поскольку продавцы прикладных программ активно пытаются предлагать заказчикам более широкий ассортимент функциональных решений.

Многие виды деятельности, которые в прошлом управлялись через точечные решения, теперь могут реализовываться при помощи системы ERP.

По мере того как продолжается эволюция, разделительные границы между концепциями все более стираются. Предложение ключевой ценности существует в виде возможности планировать и перепланировать в режиме реального времени и оценивать множество сценариев категории «что, если», прежде чем выбрать какой-то один план и принять по нему решение. Это означает, что компании могут реагировать на событие, происходящее во время работы цепи поставок, требующие повторной оптимизации плана.

В целом для современных корпоративных информационных систем характерны высокая степень интегрированности, наличия достаточно широкого набора типовых бизнес-моделей (SCOR-решения), многофункционального контура «Логистика», ориентированная на SCM и электронный бизнес.

Заключение

Необходимость интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, а именно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах.

В последние годы активно распространяется новая логистическая концепция, которую называют концепцией интегрированной логистики. Ее сущность заключается в рассмотрении логистики как некоего синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизнеса. Такая концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как некие центры логистической деятельности в цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения клиентуры в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.

В концепции интегрированной логистики особое значение приобретает процесс согласования между различными объектными областями логистики (логистика снабжения, логистика производства и логистика распределения) в отношении общих издержек, сервиса доставки и гибкости. Наряду с внутренним согласованием специфических видов частичного планирования, при системном подходе проявляются дальнейшие требования к логистической интеграции.

Стратегический план определяет позиции логистики в фирме относительно других сфер ее деятельности и служит основой формирования ЛС.

Для повышения эффективности логистики компания должна рассматривать ее как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей логистической деятельности. Организация логистики на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач – от сокращения нерациональных расходов и потерь времени до глобальной оптимизации использования ресурсов с целью достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования логистических бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. Управление логистическими бизнес-процессами требует высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса и специальными программными продуктами поддержки логистики.

Планирование и моделирование цепи поставок Издательство: «Альфа-Пресс», 2008 ...

Стратегическое планирование цепей поставок

Курсовая работа >> Экономика

... цепями поставок Основные свойства цепей поставок и принципы их формирования Стратегическое планирование цепей поставок Системы управления цепями поставок ... потоков по всей цепи поставок в целом. Интегрированный инструментарий логистики направлен на...

Совершенствование закупочной деятельности на принципах логистики на примере ООО "КБЕ"

Курсовая работа >> Экономика

Замкнутая система, относящаяся к детальному планированию производства, к финансовому планированию себестоимости материалов и производственных затрат... Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика : интегрированная цепь поставок . 2-е изд./Пер. с англ. – М.: ЗАО « ...

Управление цепочками поставок на промышленном предприятии

Реферат >> Логика

... планирование и координацию движения материальных потоков от источника их возникновения к пользователю в виде интегрированной ... . – 372 с. ISBN 5-1600-2007-1. Уотерс, Д. Логистика . Управление цепью поставок / Д. Уотерс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 ...

Наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного и рационального управления закупками и снабжением. Планирование потребности в сырье, система своевременности производства, новый акцент на качество и производительность потребовали пересмотра многих традиционных концепций закупок. Например, в развитых странах традиционная точка зрения, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок, сменилась тенденцией использования одного источника. Результаты более тесных отношений с продавцом и сотрудничество с ним в вопросе организации поставок и создания системы гарантированного качества подвергают сомнению концепцию традиционных отношений между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки». Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания менеджмента к качеству и росту активности при развитии поставщиков, которые отвечали бы критериям снабжения таким, как качество, количество, доставка, цена, сервис, долговременность и совершенствование процесса.

Эффективное управление снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Сегодня акцент делается на системном подходе к управлению снабжением в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и изменяющимися ценами или наличием товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум эффекта в этой области.

Все процессы обеспечения конкурентоспособности компаний на основе формирования систем снабжения и запасов должны быть объединены сквозной методологией, которая может быть обеспечена использованием логистического подхода, позволяющего комплексно с системных позиций охватить все процессы как единое целое.

Актуальность темы объясняется еще и тем, что, несмотря на относительно большое число разработанных к настоящему времени теорий и концепций управления, имеющиеся модели позитивного изменения положения предприятий и компаний, их методологический и научно-методический инструментарий исследования имеют ограничения в применении по отношению к реальным экономическим процессам, происходящих в России. Эти вопросы представляют не просто научный интерес, но и имеют важный прикладной характер, так как правильные ответы на них могут стать важным вкладом в эффективное развитие отечественной экономики в целом и отдельных предприятий, входящих в производственный комплекс России. В частности, этот аспект и обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Отечественный и зарубежный опыт показал высокую эффективность принципов и методов логистики, как в сфере производства, так и в сфере обращения. Логистика является относительно молодой экономической наукой и, по существу, находится в стадии становления и развития, охватывая все новые области приложения. Перспективным является применение принципов и методов логистики к проблемам управления снабжением и запасами предприятий и компаний различной отраслевой принадлежности, в том числе нефтяных, в целях обеспечения их конкурентоспособности.

Целью работы - обоснование направлений и методов совершенствования логистических процессов в звеньях цепей поставок.

Основные задачи исследования:

• - изучить модели управления запасами;
• - проанализировать модели закупочной логистики в деятельности Новосибирского почтамта;
• - обосновать внедрение оптимальных методов управления закупочной деятельностью в Новосибирском почтамте.
• - рассмотреть вопросы безопасности на предприятиях почтовой связи.

Предметом исследования является логистическая деятельность предприятия.

Объект исследования - Новосибирский Почтамт - отдельное структурное подразделение УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

В качестве основного метода для решения поставленных задач был реализован метод системного анализа. Кроме того, методология, применяемая в данной работе, включает в себя методы экономического анализа, сравнения, анализа и синтеза, оценки, метод коэффициентов и некоторые другие.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики и ее территориальных органов в регионах России; статистических данных и данных бухгалтерской отчетности Новосибирского почтамта, УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

В начале 1980-х годов американскими специалистами в области менеджмента и логистики был предложен, а впоследствии применен термин «управление цепью/цепями поставок».

Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы :

SCP – (Supply Chain Planning) –планирование цепочек поставок . Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE - (Supply Chain Execution) -исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок – это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов :

Управления взаимоотношениями с потребителями;

Обслуживания потребителей;

Управления спросом;

Управления выполнением заказов;

Поддержки производственных процессов;

Управления снабжением;

Управления разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;

Управления возвратными материальными потоками.

Основные положения концепции SCM :

Стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, и«проявляется» только на последней стадии – при продаже конечному потребителю;

На стоимость товара влияет общая эффективность операций, в том числе транспортных и маркетинговых, всей логистической цепочки, а не только конкретной продажи;

Наиболее управляемой с точки зрения стоимости являются начальная стадия – производство, а наиболее чувствительной – последняя – продажа.

Преимущества управления цепочками поставок :

Ускорение оборота, сокращение материальных запасов на складах и общей стоимости хранения продукции;

Повышение удовлетворенности заказчиков с помощью онлайновой системы размещения заказов и настройки продуктов;

Гибкость проектирования, а также высокая скорость вывода продуктов в серию и снятия их с производства в соответствии с требованиями заказчиков и рынка;

Сокращение сроков разработки и вывода продуктов на рынок, что приводит к росту рыночной доли компании;

Сохранение высокого качества продуктов, несмотря на передачу больших объемов работ внешним подрядчикам.

Модуль SCM присутствует в составе мощных современных интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ERP II/CSRP.

CSRP . CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя. Главная задача таких систем - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP – это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого – снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис.

Следует обратить внимание читателей на одну чрезвычайно важную вариантность. В зарубежной (а в последнее время и в отечественной литературе и логистической практике) наряду с понятием ЛС стали широко применяться термины "логистическая цепь" и "цепь поставок". И если рапсе, вплоть до времен интегрированной логистики, они зачастую использовались как синонимы, то в настоящее время, когда реализуется самостоятельная парадигма управления цепями поставок (supply chain management), разграничение этих терминов весьма важно и своевременно.

Напомним, что под ЛС мы понимаем упорядоченную структуру, в которой осуществляются планирование и реализация движения и развития совокупного ресурсного потенциала, организованного в виде логистического потока, начиная с отчуждения ресурсов у окружающей среды вплоть до реализации конечной продукции. ЛС, будучи базовой дефиницией, отражает функциональное содержание основной управляющей структуры логистики, ее содержательное наполнение и границы компетенции.

Логистическая цепь представляет собой линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщиков, логистических посредников), непосредственно участвующих в доведении до конкретного получателя (потребителя) необходимых материалов и/или готовой продукции. Логистическая цепь уточняет ролевую установку для каждого логистического звена, с учетом его статуса и организационной специфики.

Цепь поставок определяется как объединение всех видов бизнес-процессов (проектирование, производство, продажи, сервис, закупки, дистрибьюция, управление ресурсами, поддерживающие функции), необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис - от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю . В этом определении подчеркивается свойственная цепи поставок интегративность основных функциональных логистических функций фирмы (корпорации) и ее партнеров от начала зарождения логистического потока или его составляющих до полного удовлетворения конечного потребителя. Именно в структуре цепи поставок могут быть выделены полные логистические цепи, включающие все основные звенья и этапы воспроизводственного процесса от источников сырья до конечных потребителей. Потоки на входе и выходе в совокупности составляют максимальную цепь поставок.

Важно отметить то, что в настоящее время наиболее значимыми факторами, оказывающими влияние на этапы становления и тенденции развития современной логистики, являются интеграция и глобализация. Для данного этапа характерна и проработка ряда теоретических проблем. Так, в целях максимального сокращения суммарных издержек за срок службы продукции предлагается расширить понятие "логистика", включив в него весь жизненный цикл продукции (от этапа проектирования до утилизации вторичного сырья и отходов).

В последние 20-30 лет в значительной мере за счет внедрения современных высоких технологий издержки изготовления продукции снизились, насколько позволял нынешний этап научно-технического прогресса. Углубление специализации как необходимый фактор данного явления, в свою очередь, предполагало адекватное развитие кооперации и интеграции хозяйствующих субъектов. Однако сфера обращения даже при внедрении логистики как функционального менеджмента, отвечающего за управление материальным потоком и адекватными ему информацией и финансами в рамках воспроизводственного цикла отдельных фирм, не могла обеспечить уровень, аналогичный сфере производства.

Вот почему в качестве развития такой логистической концепции как Lean Production (LP) и принципа Just-in-Time ("точно в срок"), в 90-е гг. XX в. сложилось понятие управления цепями поставок (Supply Chain Management, или SCM). По нашему мнению, следует обратить внимание на разницу категорий "интегральная логистика" и "управление цепями поставок". Терминологически собственно цепь поставок в силу практической и прагматической определенности в современной литературе определяется достаточно однозначно: цепь поставок - это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В своей работе с подзаголовком "Интегрированная цепь поставок" Д. Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс рассматривают по существу интегрированную логистику, обращая особое внимание па такие бизнес-активности, как обслуживание потребителей, взаимодействия в логистической цепи, глобальная логистика.

УД. Уотерса подзаголовок сформулирован как "Управление цепью поставок", включающее снабжение, управление запасами, складирование и грузопереработку, перевозку, глобальную логистику.

Избегает четких определений и категорий М. Кристофер: указывая, что "всегда необходимо делать различие между логистикой и управлением цепью поставок", он говорит о новой организационной парадигме, трактует логистику как "инструмент проведения изменений" .

И только Дж. Р. Сток и Д. М. Ламберт однозначно определяют понятие "управление цепями поставок" и устанавливают его содержание. По их определению "управление цепями поставок (supply chain management) - это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от коночного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц" . Как видим, такое определение носит содержательный характер и определяет сферу компетентности этого управления.

Функциональный характер носит определение Европейской логистической ассоциации: управление цепями поставок (БСМ) - это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур. Такой подход позволяет сделать вывод о том, что БСМ, значительно превышая уровень компетентности "неинтегрированной" логистики, действительно ставит новые задачи перед логистическим менеджментом фирмы. Их решение потребует нового уровня взаимодействия логистического менеджмента и других видов функционального менеджмента фирмы.

Разумеется, подобные новации не могли не затронуть и основополагающие понятия и категории. Укажем на трансформацию категории "логистика".

В соответствии с классической трактовкой логистика - наука о планировании, контроле и управлении транспортированием, складированием и др. материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Рассмотрение БСМ-концепции только как интегрированной логистики, осуществляемой за пределами фокусной компании и включающей потребителей, поставщиков и контрагентов, в значительной мере дезавуирует идею логистики как таковой и представляет "неинтегрированную" логистику всего лишь как совокупность транспортно-складских операций. Следует заметить, что такой логистика в течение достаточно длительного времени и оставалась. Для пересмотра этой позиции потребовалась ситуация конца XX в., когда задача тотального управления ресурсо- и товародвижением в рамках прямых цепей поставок оказалась практически неразрешимой.

Положительное восприятие ЭСМ-копцепции привело к пересмотру и определения логистики как таковой. Согласно определению Совета логистического менеджмента (США), данному в 1998 г., логистика - это часть процесса в цепях поставок, в ходе которого планируется, реализуется и контролируется эффективный и производительный поток товаров, их запасы, сервис и связанная информация от точки их зарождения до точки поглощения (потребления) с целью удовлетворения требований потребителей.

В соответствии с этим можно сделать вывод о характере соотношения логистики и управления цепями поставок. Как видно на рис. 4.2, классическая логистика функционировала в прямой цепи поставок, интегральная логистика стала охватывать расширенную цепь поставок и подготовила переход к управлению цепями поставок, которое реализуется в рамках максимальной цепи поставок.

Рис. 4.2.

Следует отметить, что интегральная логистика предусматривает объединение логистических активностей, в то время как БСМ требует интеграции не только логистических, но и прочих функциональных активностей. Эти различия ведут и к масштабным системным изменениям. Если управление прямой цепью поставок возможно в рамках микрологистической системы, то переход к расширенной цепи поставок потребует интеграции в масштабе мезологистических систем. Эффективное же управление максимальной цепью поставок потребует обязательной интеграции в масштабе макрологистической системы, при этом многие проблемы перерастут собственно логистический аспект и примут макроэкономический характер. Отметим еще одно отличие, на которое не часто обращают внимание - характер управления потоками.

Если в классической логистике все ЛС, как уже говорилось, подразделяются на толкающие и вытягивающие, то управления цепями поставок, начинающееся (в причинно-следственном аспекте) от конечного пользователя и охватывающее всех поставщиков товаров, услуг и информации, предполагает исключительно вытягивающий характер функционирования ЛС.

Управление цепями поставок в трактовке Дж. Р. Стока и Д. М. Ламберта - категория значительно более емкая, чем управление цепью поставок Д. Уотерса и интегрированная логистика Д. Дж. Бауэрсокса и Д. Дж. Клосса, - включает следующие ключевые функции:

• 1) управление взаимоотношениями с потребителями;
• 2) управление обслуживанием потребителей;
• 3) управление спросом;
• 4) управление выполнением заказов;
• 5) управление производственным потоком;
• 6) управление снабжением;
• 7) управление продуктом;
• 8) управление возвратными потоками. Реализация этих функций предусматривает широкий спектр конкретных исполнителей (с точки зрения координированной деятельности различных видов функционального менеджмента): только логистика (п. 4); логистика и маркетинг (п. 1, 2), логистический и производственный менеджмент (п. 5), логистический маркетинговый и производственный менеджмент (п. 6), только маркетинг (п. 3). Некоторые функции (п. 7 и 8) в рамках взаимодействия указанных видов функционального менеджмента выполнены быть не могут - потребуется взаимодействие с бизнес-планированием на уровне компании, с управлением проектами, экологическим менеджментом и пр.

Таким образом, "управление цепями поставок" выходит за рамки компетентности не только классической, но и интегрированной логистики и предполагает появление нового вида функционального менеджмента.

Следует заметить, что логистическому менеджменту имманентно присуща идея замкнутости процесса обращения ресурсов, на что мы обращали внимание более десяти лет тому назад. Это выражалось как в определении сферы компетенции логистики от введения в оборот природных ресурсов до завершения процесса потребления конечной продукции, так и значимости экологической составляющей конкурентного потенциала фирмы. БСМ позволяет нам довести эту идею до логического завершения. Для этого подчеркнем два положения:

• 1) цепи поставки могут изменять свою протяженность от прямой цепи поставок, охватывающей наряду с фокусной компанией его поставщика и потребителя первого уровня, до максимальной цени поставок, простирающейся от конечного потребителя (включая фокусную компанию) до начального поставщика;
• 2) в цепи поставок большую роль играют возвратные потоки, включающие как возврат тары, транспортных средств, товаров, не выдержавших гарантийный срок службы, так и содержащие отходы бизнес-процессов, обладающие вторичной ценностью.

Мы предлагаем рассматривать обобщенный вид цепи поставок в расширенном масштабе (рис. 4.3).

Наши дополнения изображены на схеме в виде затененных контуров и, как видно, состоят в следующем. Возникновение подлежащих управлению логистических потоков следует относить не к начальному поставщику (субъекту рынка), а к самому процессу добычи полезных ископаемых, процессу отчуждения ресурсов от окружающей среды (природы).

Характер формирования этих потоков во многом предопределяет характер их существования в интегрированной цепи поставок. У конечного потребителя не заканчивается процесс управления совокупностью этих логистических потоков. Очевидно, возвратные потоки не смогут обеспечить замкнутый характер циклического функционирования этих ресурсов на всех стадиях воспроизводства, а потому ту субстанцию, которая на данном уровне технологического развития ни для кого не представляет вторичную ценность, следует так подготовить к возврату в окружающую среду, чтобы в наименьшей степени нарушить состояние равновесия окружающей среды.

Рис. 4.3.

Таким образом, речь идет о формировании полной цепи поставок, в значительной мере снимающей противоречие социально-экономического и экологического аспектов хозяйственного развития.

Отметим и возможность организации возвратных потоков не только между соседними по цепи поставок субъектами, но и любыми другими участниками полной цепи поставок, исходя из организационной целесообразности. При этом перед БСМ как не только функциональным менеджментом, но и хозяйственным целеполаганием встают множественные проблемы, среди которых, как наиболее важные, следует отметить следующие:

• 1) изменяется природа ЛС. Из социально-экономических они становятся эколого-социально-экономическими системами, что оказывает существенное влияние на методологию логистики и управления цепями поставок. Логистическая цепь поставок должна рассматриваться не как самодостаточная система, а как подсистема круговорота веществ на Земле, т.е. повторяющихся процессов превращения и перемещения веществ в природе, имеющих выраженный циклический характер. Сложность учета этого фактора не только в масштабности явления, но и неупорядоченности его характера: при циклических превращениях в природе не происходит полного повторения циклов, всегда имеются те или иные изменения в количестве и составе образующихся веществ;
• 2) изменяется характер логистического рециклинга. Под рециклингом обычно понимается весь комплекс работ с вторичными материальными ресурсами с целью максимально возможной замены первичных ресурсов. В самом широком смысле рециклинг включает в себя:
  • - утилизацию - регенерацию материалов из отходов и восстановление выброшенных за негодностью изделий;
  • - вторичное использование - повторное использование восстановленных изделий с начальной целью;
  • - рециркуляцию материалов - использование регенерированного материала для производства дополнительного количества аналогичного материала;
  • - производство сопутствующего продукта - использование регенерированных материалов и восстановленных изделий с иной целью.

К перечисленным функциям следует добавить преобразование продуктов производственного и конечного потребления в субстанцию, приемлемую для участия в круговороте веществ в природе;

3) изменяется характер функционирования и финансирования деятельности логистических посредников. В соответствии с вышеперечисленными пунктами логистическим посредникам вменяются в обязанность новые функции, также требует реструктуризации механизм кредитования, дотирования и субсидирования всесторонних проектов логистического рециклинга.

Что касается прогноза реализации БСМ-парадигмы, то возможно ее воплощение в таких конкретных БСМ-концепциях:

• - технологически-ориентированная (реализуется как прямая цепь поставок предпринимательской структуры с интеграцией на уровне технологической логистики);
• - экономически-ориентированная (расширенная цепь поставок фокусной компании с интеграцией на технологическом и стратегическом уровнях);
• - социально-ориентированная (может быть реализована в масштабе максимальной цепи поставок в виде стратегических альянсов, распределенных сетей, виртуальных структур);
• - эколого- и природоориентированная (принципиально возможна только в полной цепи поставок и при тотальной глобализации мировой экономики).

Отметим, что это заключение носит не только и не столько теоретический, сколько практический характер, так как в недалеком будущем потребует значительных структурно-организационных преобразований в компаниях. Первоначально это затронет организационно-технологический уровень, впоследствии, по мере развития управления цепями поставок как функционального менеджмента, затронет уровень бизнес-стратегии и конкурентной стратегии, и, наконец, как и всякий развитый функциональный менеджмент начнет оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной миссии компаний. Сейчас мы говорим о логистической координации ряда межфункциональных противоречий, впоследствии эту координирующую функцию примет на себя управление цепями поставок.

Неравномерность развития российской логистики и ее отставание от уровня развития ряда зарубежных стран повышает значимость осознания вышеуказанного факта. Возможны варианты дальнейшего развития: пройти шаг за шагом тот путь, который западная логистика прошла 10-15 лет назад и на практике убедиться в необходимости становления управления цепями поставок, или уже сейчас, с известным опережением, воспринять новую управленческую парадигму и начать развитие нового функционального менеджмента.

Потоки и процессы в цепях поставок (4 часа)

1. Потоки в цепях поставок и их виды. 2. Объектный и процессный взгляд на цепь поставок. 3. Ключевые бизнес-процессы. 4. Интеграция ключевых бизнес-процессов: макро-процессы в цепи поставок. 5. Отраслевая специфика объектов и процессов в управлении цепями поставок. 6. Сетевая структура 7. Классификация цепей поставок: прямая, расширенная. 8. Фазы решений в цепи поставок: функциональный цикл физического распределения, материально-технического обеспечения, снабжения.

1 . В процессе эволюции объекты управления в логистике менялись, так на начальном этапе это были материальные потоки, потом к сфере интересов логистики стали относить информационные и финансовые потоки, в связи с чем на сегодняшний день в логистике и управлении цепями поставок изучается два класса потоков:

- основной поток (материальный)

- сопутствующие (генерируемые материальным потоком (информаци-онный и финансовый)).

Материальный поток - это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, к которым применяются виды логистической деятельности, связанные с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п.).

Параметрами материальных потоков могут быть:

номенклатура, ассортимент и количество (объем) продукции;

габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

весовые характеристики (общая масса, масса брутто, масса нетто);

физико-химические характеристики груза;

характеристики тары (упаковки);

условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

условия транспортировки и страхования грузов;

финансовые (ценовые, стоимостные) характеристики и др.

Основные и сопутствующие потоки, несмотря на явную взаимосвязь, могут иметь различные параметры.

Материальные потоки классифицируются по следующим признакам:

По отношению к фокусной компании (звену) цепи поставок

Внутренние (не выходящие за пределы компании/звена);

· входящие;

· выходящие.

По числу ассортиментных/номенклатурных позиций

Однопродуктовые (одновидовые);

Многопродуктовые (многовидовые).

По степени детерминированности параметров потока:

Детерминированные (параметры потока полностью известны);

Стохастические (хотя бы один параметр неизвестен, или является случайной величиной).

По признаку непрерывности во времени:

Непрерывные (перемещение материальных ресурсов осуществляется непрерывно (потоки сырья и материалов в непрерывных производственных (технологических) процессах замкнутого цикла, потоки сырой нефти и нефтепродуктов, газа, перемещаемые с помощью трубопроводного транспорта, и др.));

Дискретные (перемещение продукции осуществляется в определенные периоды времени).

5. По характеристикам груза в процессе транспортировки или по транспортному фактору (по виду транспорта и способу транспортировки, габаритным, весовым и физико-химическим характеристикам груза, способам затаривания, условиям транспортировки и др.).

6. По интенсивности материального потока - количество объемных или массовых показателей (единиц) продукции, поступающей на вход логистической системы (звена логистической системы) в единицу времени.

Возникновение, движение и преобразование материальных потоков всегда сопряжено с затратами денежных средств и использованием финансовых ресурсов. В связи с чем возникает понятие финансовый поток.

Финансовый поток - это направленное движение финансовых ресурсов (денежных средств), связанных с материальными и/или информационными потоками в рамках логистической системы или цепи поставок в целом.

Классификация финансовых потоков:

1. по отношению к ЛС:

Внутренние (не выходящие за пределы ЛС);

Внешние (поступающие из внешней среды),

2. по направлению движения:

Входящие;

Выходящие.

3. по назначению:

Финансовые потоки закупок;

Инвестиционные финансовые потоки;

Финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы;

Финансовые потоки производственной деятельности;

Финансовые потоки продаж.

4. по способу переноса авансированной стоимости:

Связанные с движением основного капитала;

Связанные с движением оборотного капитала.

5. по форме расчета:

Денежные (наличные расчеты);

· финансовые потоки по рублевым расчетам;

· финансовые потоки по валютным расчетам;

Информационно-финансовые (безналичные расчеты):

· по платежным поручениям;

· инкассо;

· аккредитивы;

6. по видам хозяйственных связей:

Горизонтальные (между равноправными субъектами);

Вертикальные (обусловленные иерархической структурой).

7. по уровню достаточности объема:

Избыточные;

Оптимальные;

Дефицитные.

8. по возможности регулирования в процессе управления ЛС:

Регулируемые;

Нерегулируемые.

9. по непрерывности формирования в рассматриваемом периоде:

Регулярные;

Дискретные.

Существуют следующие основные характеристики финансового потока:

1. объем определяется эквивалентом денежных средств, указанным в его сопровождении (документальным или информационным).

2. направление движения потока характеризует его действие по отношению к объекту приложения финансовых ресурсов.

3. временные характеристики определяют моменты перемещения финансов.

4. стоимостные характеристики определяют затраты на его обслуживание.

Информация как объект управления в логистике трансформируется в понятие информационного потока, подчеркивающего динамику ее получения и преобразования и связь с материальным потоком или сервисом.

Информационный поток (ИП) - это поток сообщений и данных в речевой, документарной (бумажной и электронной) и другой форме, сопутствующий материальному потоку и/или процессу предоставления услуг в рассматриваемой ЛС (цепи поставок) и предназначенный для реализации управленческих функций.

Классификация информационных потоков:

1. по отношению к логистическим операциям и функциям:

– информационные потоки складирования

– информационные потока управления запасами

– информационные потоки производственного процесса

– информационные потоки транспортировки и т.д.

2. по отношению к цепи поставок (звеньями цепи поставок):

внутренние (циркулирующие внутри ЛС) и внешние (циркулирующие между ЛС и внешней средой);

горизонтальные (относящиеся к одному уровню иерархии ЛС) и вертикальные (циркулирующие от верхнего уровня логистическою менеджмента к низшему);

входные и выходные - по отношению к входу-выходу ЛС

3. по виду носителей информации:

Потоки на бумажных носителях,

Информационные потоки с использовании компьютерных технологий обработки информации.

4. по времени возникновения информации:

Регулярные потоки, соответствующие регламентированной во времени передаче данных;

Периодические (с жестким ограничением на время передачи);

Оперативные потоки, обеспечивающие связь в интерактивном и диалоговом режимах.

5. по назначению:

Директивные (управляющие) ИП;

Потоки нормативно-справочной сведений,

Потоки информации для учета и анализа при принятии решений;

Вспомогательные информационные потоки.

6. по уровню управления:

Информационные потоки уровня отдельного предприятия (микроуровень);

Потоки регионального, государственного или межгосударственного уровня (макроуровень), формируемые министерствами, ведомствами и ассоциациями.

7. по характеру взаимосвязи с основным потоком:

Опережающий

Сопровождающий

Потоки обратной связи.

Эффективное управление цепями поставок диктует следующие требования к качеству информационных потоков:

Точность - отсутствие ошибок;

Полнота - наличие всей необходимой информации;

Экономность - издержки на получение и обработку информации должны быть оптимальны;

Четкость - информация должна иметь такую форму, чтобы получатель мог ее понять;

Релевантность - получаемая информация должна быть ориентирована на решение конкретных задач;

Простота - не должна быть слишком сложной;

Своевременность - информация должна быть получена в нужное время;

Достоверность - информация должна соответствовать действительности и проверяться.

2. Для анализа цепей поставок и управления ими используется метод объектной и процессной декомпозиции логистической системы. То есть разделение логистической системы на составляющие объекты.

Прежде всего, определим что такое логистическая система:

Логистическая система - это относительно устойчивая совокупность структурных подразделений компании, а также поставщиков и потребителей, логистических посредников, взаимосвязанных по основным или сопутствующим потокам и управлением для реализации стратегического плана логистики.

Существует 2 вида объектной декомпозиции логистической системы.

Рассмотрим объектную декомпозицию (1) (рисунок 3):

Рисунок 3 - Объектная декомпозиция в логистике 1

Подсистема ЛС - это выделенная в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев ЛС, реализующая задачи управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса. То есть подсистема представляет собой обособленную совокупность специфических функций, как правило, выделяют подсистемы снабжения, производства, распределения.

Звено логистической системы - это функционально обособленное подразделение центральной (фокусной компании) или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций/операций. То есть звено ЛС - это партнеры и контрагенты, которые образуют «три стороны» для фокусной компании:

1. Поставщики;

2. Покупатели;

3. Логистические посредники (3-PL, 3 Party Logistic) (рисунок 4).

Рисунок 4 - 3 стороны логистики

Элемент ЛС - неделимая в рамках поставленной задачи анализа и проектирования ЛМ часть звена ЛС.

Рассмотрим объектную декомпозицию 2 (рисунок 5):

Рисунок 5 - Объектная декомпозиция в логистике 2

Логистическая сеть - это полное множество звеньев логистической системы, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках управления или проектирования цепи поставок.

Логистический канал - это обособленная совокупность звеньев ЛС, ориентированная по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований или экономии на масштабах операционной логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки, хранения, грузопереработки и транспортировки продукции.

Логистическая цепь - это множество звеньев ЛС, упорядоченное по основному или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала.

Значительное отличие этих понятий заключается в том, что структуру канала определяет тип и состав посредников, применяемых для перемещения материального потока, а логистическая цепь описывает процесс физического перемещения и процессы.

Для анализа и управления процессом движения материального потока по цепи поставок используется процессная декомпозиция логистической системы. То есть предприятие рассматривается не просто как сложная структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. На основе процессной декомпозиции проводится моделирование и проектирование бизнес-процессов, что позволяет компании оперативно реагировать на вызовы внешней и внутренней среды.

Прежде всего, определим понятие логистический процесс , как определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее сетевых подразделений.

Процессная декомпозиция в логистике и УЦП также имеет два варианта (рисунок 6):

Рисунок 6 - Процессная декомпозиция в логистике

В рамках логистической системы организации бизнеса принято выделять функциональные области. Как правило, они ориентированы на взаимодействие с «тремя сторонами» логистики (поставщики - снабжение, потребители - распределение, логистические посредники - производство). В рамках этих функциональных областей выполняются однотипные операции и функции (транспортировка, складирование, грузопереработка и т.п.) (рисунок 7).

Таким образом, функциональная область логистики - это сфера деятельности предприятия, дифференцированная по «трем сторонам логистики», которой соответствует однотипные функции и операции.

Рисунок 7 - Функциональные области логистики

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Логистическая функция - это обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента по достижению целей бизнеса.

Выделяют два типа логистических функций:

v Операционные логистические функции - это закрепление однотипных операций за составной частью логистической инфраструктуры и соответствующими отделами управления транспортировкой и складирование в службе логистики компании. К ним относятся:

Ш транспортировка

Ш складирование и грузопереработка;

Ш упаковывание;

Ш управление процедурами заказов;

Ш управление возвратами;

Ш таможенное оформление экспорта-импорта грузов;

Ш информационно-компьютерная поддержка.

v Функции, связанные с координирующей и интегрирующей ролью логистики и управления цепями поставок. Сюда входят:

Ш управление запасами;

Ш управление циклом выполнения заказа;

Ш интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок;

Ш межфункциональнвя и межорганизационная логистическая координация;

Ш поддержание стандартов качества логистического сервиса;

Ш управление функциональным жизненным циклом товара и т.п.

Логистическая операция - это любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных или сопутствующих потоков, не подлежащая дальнейшему делению в рамках задач управления и контроллинга ЛС.

Две главные характеристики логистической операции:

Влияние на свойства потоков;

Выполнение операции одним человеком или машиной.

В рамках второго варианта процессной декомпозиции выделяют ключевые бизнес-процессы , которые представляют собой совокупности операций, ориентированные на достижение стратегических целей компании в рамках обособленных компетенций.

Логистический бизнес-процесс - это взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании при управлении потоками в результат, задаваемой логистической стратегией фирмы.

Таким образом, в рамках процессного подхода цепь поставок - это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Важной характеристикой логистического процесса кроме всего прочего является полный логистический цикл - интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. В рамках логистического цикла возникает необходимость согласования объема ресурсов «на входе», который определяет требования к продукту или к сервису, и «на выходе», который определяется результатом выполнения требований.

Основной моделью логистического цикла является S-модель (рисунок 8):

Рисунок 8 - Процессная S-модель цепи поставок

3. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов.

Помимо этого, по масштабам процессы управления делят на стратегические, тактические и оперативные.

Характер ключевых бизнес-процессов определяется исходя из стратегического позиционирования компании, особенностей ее структуры и функционирования. В связи с чем SCM представляет собой интеграцию 8-ми ключевых бизнес-процессов:

управление взаимоотношениями с потребителями;

обслуживание потребителей;

управление спросом;

управление выполнением заказов;

управление производством/операциями;

управление снабжением;

управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;

управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок - установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям - в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Для этого необходимо:

* тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

* выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;

* разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты прорывного уровня.

К ключевым бизнес-процессам в сфере логистики предприятия относят:

Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.

Управление спросом, продажами и маркетингом.

Планирование производства/операций и логистики.

Управление логистическими и финансовыми трансакциями.

Управление диспетчированием заказов и заданий.

Управление жизненным циклом продукта.

Управление закупками.

Управление активами.

4. Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так принято выделять следующие виды макропроцессов (рисунок 9):

SRM (Supply Relationship Management) - управление взаимоотношениями с поставщиками;

ISCM (Internal Supply Chain Management) - внутрифирменное управление цепями поставок;

CRM (Customer Relationship Management) - управление взаимодействием с потребителями.

Рисунок 9 - Макропроцессы на предприятии

5. С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как текущую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые к тому же потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями. Когда такой производитель начинает переговоры о вступлении в какую-то цепочку поставок, у него не хватает достаточной рыночной мощи. Помимо этого, поскольку способность производителя реализовывать маркетинговую функцию самостоятельно во многом определяют финансовые ресурсы, небольшие производите обычно не могут позволить себе заниматься дистрибьюцией непосредственно до уровня розничных продавцов или взаимодействовать напрямую с географически широко разбросанными промышленными потребителями, поэтому они должны полагаться на оптовые структуры. Более того, в некоторых местах доступные им посредники могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой ситуации порой оказываются, например, компании, выпускающие электрические приборы или мелкие инструменты. Даже производитель полной товарной серии, к тому же имеющий потребителей, сконцентрированных географически в одном регионе, может выяснить, что прямые каналы в отношении некоторых его продуктов или потребителей оказываются менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие фармацевтические компании увеличили объем действий с оптовыми структурами даже на своих концентрированных рыночных зонах, поскольку теперь требуются высокие уровни обслуживания потребителей.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, поскольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим. Но производители товаров с низкой стоимостью или небольшой маржой могут столкнуться с тем, что им выгоднее продавать ее только через оптовиков, даже если каждая структура розничной торговли будет заказывать относительно большие партии.

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами. На рыночную мощь отдельных оптовых структур влияет наличие или отсутствие других компаний, предлагающих аналогичные или похожие услуги

С точки зрения розничных структур:

Розничные структуры удобны тогда, когда они предоставляют нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность структуры розничной торговли, действующие на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровня обслуживания потребителей соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказывается на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

Можно выделить два класса цепей поставок ХП, или логистических цепей химических предприятий: цепь поставок производимой ХП на предприятии-изготовителе и цепь поставок применяемой ХП на предприятии-потребителе, которое использует эту ХП для производства некоторого готового продукта.

Цепь поставок применяемой ХП, которая выпускается некоторым химическим предприятием, - это линейно упорядоченная взаимосвязанная совокупность юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, производственных сооружений и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые обеспечивают движение и преобразование МП этой ХП при материально-техническом снабжении, транспортировании, хранении товарно-материальных запасов, использовании по назначению в производстве некоторого конечного продукта требуемого качества, переработке и захоронении (удалении) отходов от производственного применения по назначению этой ХП.

Основным начальным этапом организационно-функционального проектирования оптимальной структуры цепей поставок, или предприятий-производителей и предприятий-потребителей некоторой ХП является разработка рациональной схемы химического способа производства данной ХП. Выпуск химических веществ и материалов можно осуществлять по альтернативным схемам химического способа производства из различных видов сырья. Схема химического способа производства целевой ХП, или маршрут химического синтеза молекул целевой ХП, определяет структуру объектов и процессов в цепи поставок.

В экономике каждому источнику минерального и техногенного сырья соответствует определенное предприятие добывающей или перерабатывающей промышленности. При выборе рациональных схем химического способа производства любой ХП необходимо учитывать воздействие химических процессов и объектов на окружающую среду.

Разработка рациональной схемы взаимосвязей химических процессов зависит от возможностей рынков, какие поставщики и покупатели химической продукции находятся вблизи, и от других факторов.

6. Так как по своей сути цепь поставок - это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель, в свою очередь, становится поставщиком следующих по потоку звеньев цепи и так продолжается до тех, пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о «сетевой структуре» цепи поставок, в которой каждая компания (организация или подразделение) поставляет последовательно товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (фирмы, подразделения) в сетевой структуре цепи поставок представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, которые добавляют стоимость к товару, перемещаемому по цепи поставок.

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. При построении сетевой структуры (рисунок 10) необходимо учитывать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии - производство, а наиболее чувствительными - последние - продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому необходимо решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной: с одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя, а с другой стороны, управление менее масштабной цепью может оказаться более эффективным.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей , а также различных посредников . Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании.

Рисунок 10 - Сетевая структура цепи поставок

Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве фокусной. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров :

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

1. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании и всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Сетевая структура - это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине - между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок.

2. Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя, поставщиков, потребителей и посредников. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным. Поэтому необходимо установить критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок - это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок - это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

К вспомогательным участникам относятся:

Банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам;

Платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

Страховые компании;

Экспедиторские и транспортные организации;

Охранные структуры;

Фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

Лизинговые компании;

Консалтинговые фирмы;

Органы государственной власти и др.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Тем не менее, дифференцированный подход к определению участников позволяет упростить управление потоковыми процессами в рамках выбранной цепи поставок.

3. Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа:

Управляемые связи;

Неуправляемые связи;

Отслеживаемые связи;

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Управляемые связи между участниками цепей поставок - это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рисунок 11).

Рисунок 11 - Типы и структура связей с

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Неуправляемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать.

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок , - это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования.

7 . Объектный взгляд на цепь поставок:

Цепь поставок - это три или более экономические единицы, которые напрямую участвуют во внутренних и внешних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В связи с чем выделяют три вида цепей поставок:

Прямая цепь поставок;

Расширенная цепь поставок;

Максимальная цепь поставок.

Состоит из фокусной (центральной) компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рисунок 12) При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Рисунок 12 - Прямая цепь поставок

В отличие от прямой цепи, включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рисунок 13). Подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе и является основой для построения SCOR-модели.

Рисунок 13 - Расширенная цепь поставок

(рисунок 14) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа - вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.

Рисунок 14 - Максимальная цепь поставок

8. По специфике решаемых задач и выполняемых функций приняты выделять 3 функциональных цикла снабжения (три фазы принятия решений в управлении цепями поставок): цикл физического распределения, цикл материально-технического снабжения производства и цикл снабжения.

Рисунок 15 - Функциональные циклы снабжения

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями, согласует производственные и маркетинговые усилия. Физическое распределение ведает фактическим исполнением заказов потребителей. Базовый цикл физического распределения представлен на рисунке 16.

Рисунок 16 - Базовый цикл функционального цикла физического распределения

Для эффективного функционирования цикла физического распределения необходимо:

1) прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов;

2) разработать программу координации с потребителями, с целью сокращения неопределенности;

3) обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка цикла распределения.

Функциональный цикл материально-технического обеспечения производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов - формирования с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Логистическая поддержка как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность, связанная с обеспечением производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей.

Снабжение, деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения снабженческого процесса, как показано на рисунке 17.

Рисунок 17 - Функциональный цикл снабжения

Главная цель - поддержка производства путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками. В отличие от системы распределения система снабжения сама порождает заказы, что способствует снижению неопределенности. При этом главные источники неопределенности в снабжении - это возможные изменения цен или перебои поставок.

Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики представлено на рисунке 18.

Рисунок 18 - Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики

Контрольные вопросы

1. Какие потоки относятся к основным, а какие к сопутствующим в логистике?

2. Что такое материальный поток?

3. Перечислите основные параметры материального потока.

4. Приведите пример входящего и выходящего материального потока.

5. Приведите пример детерменированного материального потока.

6. Как определяется интенсивность материального потока?

7. Перечислите критерии классификации финансового потока.

8. Назовите основные характеристики финансового потока.

9. Что представляет собой информационный поток?

10. Приведите пример опережающего информационного потока? сопутствующего?

11. Каковы основные требования к качеству информационного потока?

12. Что такое логистическая система?

13. Для чего проводится объектная декомпозиция?

14. Какая существует объектная декомпозиция?

15. Что такое подсистема логистики? Приведите примеры.

16. Что такое звено логистической системы?

17. Какие «три стороны» в логистике Вы знаете?

18. Что такое элемент логистической системы?

19. Что такое логистический канал? сеть? логистическая цепь?

20. В чем принципиальное отличие логистического канала и логистической цепи?

21. Что такое логистический процесс?

22. Какие виды процессной декомпозиции Вам известны?

23. По каким критериям и для чего выделяют функциональные области логистики?

24. Какие виды логистических функций Вам известны?

25. Что является объектом операционных и координирующих функций?

26. в чем главные отличительные особенности логистической операции?

27. В чем отличие логистической функции упаковки и логистической операции упаковки? Можно ли их разделять?

28. В чем отличие ключевого и логистического бизнес-процесса?

29. Перечислите ключевые бизнес-процессы предприятия.

30. Что такое логистический цикл?

31. Какие виды логистических процессов Вам извествны? Приведите примеры.

32. Какие выделяют макропроцессы?

33. Каковы особенности проектирования цепей поставок со стороны производителя? оптовика? розничных структур?

34. В чем особенности проектирования цепей поставок в химической промышленности?

35. Что такое узлы сетевой структуры цепи поставок?

36. Что такое сетевая структура цепи поставок? Какими параметрами она характеризуется?

37. Что такое горизонтальная, вертикальная сетевая структура?

38. Какие виды участников сетевой структуры Вам известны? Приведите примеры.

39. Какие существуют типы связей между участниками цепи поставок? В каком случае целесообразно выбирать тот или иной тип?

40. Какие виды моделей цепи поставок Вам известны? в чем их отличие?

41. Опишите особенности функциональных циклов в логистике?

42. Опишите функциональный цикл снабжения, физического распределения.

43. Как распределяется добавленная стоимость между функциональными областями логистики?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. - С. 120-134.

2. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. - М.: Изд. «Эксмо», 2008. - С. 156-188.