Практическое применение инструментов lean учета. Производственные подразделения «Российской стали» переходят на систему мотивации, основанную на бережливых показателях Время от поставки до поставки
2.8. Как оценить насколько Вы бережливы?
Диомидов Илья Георгиевич , начальник управления систем качества ООО «РусПромАвто»
Условия послевоенной разрухи в Японии поставили перед руководителями предприятий задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Похожая задача стоит сейчас и перед руководителями Российских предприятий. Россия все больше отстает от остального мира по показателям эффективности производства и производительности труда, отстает в умении управлять издержками и качеством. Российские промышленные товары и российские машиностроительные предприятия с каждым годом становятся все менее и менее конкурентоспособными на внешнем и внутреннем рынке. Можно искать (и находить) причины этого во влиянии на отечественный бизнес неблагоприятных внешних условий и факторов, например:
- особенностей национального характера;
- низкой покупательной способности населения;
- неблагоприятной ситуации на мировом рынке;
- и т.д.
Влияние таких факторов значительно, но большинство компаний и их руководителей не в состоянии изменить эти условия и влиять на эти факторы – также, как мы не в состоянии влиять на погоду и глобальные изменения климата.
Попробуем посмотреть «внутрь» бизнеса и попытаться найти пути повышения его конкурентоспособности на основе мирового опыта. Традиционный подход основан на убежденности, что конкурентоспособность стоит больших денег. Обычно руководители предприятий считают, что для улучшения качества и повышения эффективности производства необходимо, прежде всего, потратить много денег на покупку новейшего оборудования, технологий и компьютерных систем и все эти расходы, так или иначе, приведут к повышению себестоимости продукции. Но сегодняшний клиент желает лучшего качества по более низкой цене. Еще более 30 лет назад японские менеджеры обнаружили, что лучшее качество и меньшая стоимость совместимы. Если улучшать качество работы на каждой стадии жизненного цикла продукции, от разработки концепции изделия, через проектирование, подготовку производства, производство, продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание, себестоимость может быть значительно уменьшена при одновременном улучшении качества. Улучшение производительности означает лучшее использование ресурсов и достижение лучшей эффективности.
Неоценимую помощь руководителю предприятия на пути повышения эффективности производства может оказать философия Бережливого производства (“Leanmanufacturing”). Бережливое производство представляет собой философию производства, при которой сокращается время между размещением клиентом заказа и отгрузкой готового продукта, а также ликвидируются потери, возникающие в цепочке создания ценности. Наиболее полно философия и принципы Бережливого производства в русскоязычной литературе изложены в работах и . А. Баранов в статье приводит наиболее типичные результаты применения принципов Бережливого производства на практике:
- Увеличение производительности на 35%
- Увеличение эффективности оборудования на 25%
- Высвобождение производственной площади на 35%
- Высвобождение ручного труда на 25%
- Сокращение незавершенного производства на 50%
- Сокращение отходов на 45%
- Сокращение производственного цикла на 50%
- Снижение транспортных расходов на 45%
- Снижение времени переналадки на 70%
- Сокращение непроизводственных затрат на 35%
Базовые принципы Бережливого производства, формирующие стратегию развития бизнеса это:
- Ликвидацияпотерь (Elimination of Waste)
- Непрерывноеулучшение (Continuous Improvement, Kaizen)
- Ориентация на потребителя (Customerfocus)
Под потерями (Waste, Muda) в Бережливом производстве обычно понимается:
- Перепроизводство продукции,
- Товарно-материальные запасы (запасы сырья, запасы готовой продукции, незавершенное производство),
- Производство дефектной продукции, затраты на устранение дефектов и исправление ошибок,
- Лишняя (ненужная) работа, (работа которая не добавляет ценности продукту),
- Ненужное перемещение материалов, персонала и транспорта,
- Неэффективность производственных операций (например, лишние движения рабочих во время выполнения операций)
- Простои и ожидание, задержки поставок, или поставки раньше срока.
Потери - это следствие определенной организации работ на предприятии и «настройки» реализуемых на предприятии процессов. Какими бы причинами не были вызваны потери (неритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они всегда являются следствием несовершенства и нестабильности (вариабельности) процессов. Значительная вариабельность процессов увеличивает вероятность выпуска дефектной продукции. Чтобы ликвидировать (или снизить, если ликвидировать невозможно) потери, необходимо улучшать процессы. Таким образом, при освоении методов бережливого производства оказываются востребованным весь инструментарий современных методов управления качеством, основанный, как хорошо известно, на процессном подходе (идеология TQM, ИСО 9000:2000) и стремлении к снижению вариабельности процессов (концепция «6 сигм»).
Если руководство предприятия решило пойти по пути преобразования предприятия на основе принципов Бережливого производства, то оно заинтересовано в обеспечении результативности процесса преобразований на своем предприятии. Помочь в решении этой задачи могут показатели, используемые руководством на всех этапах проведения преобразований для оценки текущего состояния предприятия, при постановке целей и принятии управленческих решений. Показатели для оценки результативности преобразований необходимо разработать и внедрить в практику перед началом полномасштабных работ по преобразованию организации. Эти показатели помогут обеспечить внимание и видимую поддержку изменений и преобразований со стороны высшего руководства предприятия, что необходимо для закрепления успеха при управлении процессом преобразования всей организации бизнеса, через ключевые индикаторы и политику. Ананд Шарма (Anand Sharma) в книге рекомендует разработать от семи до десяти простых для понимания показателей эффективности операционной деятельности предприятия и внедрять их систематически, начиная с участков (подразделений) которые являются пионерами на пути преобразования организации. Новые показатели дополняют и заменяют старые, которые использовались до начала процесса преобразований для оценки деятельности подразделений и отдельных руководителей. Новые показатели, используемые в качестве критериев оценки деятельности, должны быть просты и понятны как руководителям нижнего и среднего звена, так и финансовым руководителям предприятия.
Используемые западными предприятиями показатели можно условно разделить на 2 большие группы:
- Интегральные (комплексные показатели), которые позволяют оценить общее состояние производственной системы предприятия и влияние проводимых преобразований на действие предприятия или компании «в целом»;
- Специализированные показатели для оценки влияния конкретных мероприятий по улучшению, на конкретные производственные процессы.
Интегральные (комплексные) показатели:
К интегральным показателям для оценки результативности преобразований можно отнести такие общепринятые показатели эффективности производства, как оборачиваемость запасов, объем незавершенного производства в денежном исчислении, выработка на работника или производительность труда. Поскольку эти показатели хорошо известны, остановимся более подробно на менее известных показателях:
Способность производит продукцию правильно с первого раза (FTT First- Time- Through Capability).
Показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями потребителя. Под потребителем может рассматриваться как внешний потребитель (заказчик, покупатель), так и внутренний потребитель (следующий по цепочке производственный участок, склад).
N вх. = число изделий вошедших на обработку в производственную линию (запущенных в производство на производственном участке).
N бр. = число окончательно забракованных изделий
Nповт. = число изделий подвергнутых повторной обработке
Nповт.исп. = число изделий подвергнутых повторным (дополнительным) испытаниям
Nрем = число отремонтированных изделий (из числа запущенных в производство)
Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена, или рабочий день.
Целевое значение показателя FTT = 100%
Полная эффективность производственного оборудования (OEE - Overall Equipment Effectiveness)
Показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования, например производственная линия) при производстве определенного вида продукции, или группы продукции.
Тпол = полное время работы оборудования (суммарное время работы оборудования за смену)
Тсм = общее рабочее время (продолжительность смены)
Тц.расч. = расчетное время цикла обработки (изготовления) одного изделия.
Nвып = число выпущенных изделий
Nдеф = число выявленных дефектных изделий
Обычно в качестве периода наблюдения выбирается рабочая смена
Целевое значение показателя ОЕЕ = 100%
Полное время выполнения заказа (DTD - Dock- to- Dock Time).
Полное время между разгрузкой на склад материалов и комплектующих и отгрузкой готовой продукции потребителю. Показатель может быть применен как для оценки предприятия в целом, так и для отдельных производственных линий или для отдельных групп продукции. Используется для оценки эффективности и гибкости производственной системы.
Т
зап.мтс – объем запасов сырья и материалов и комплектующих изделий на складах
материально-технического снабжения в днях, который может быть вычислен как:
С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов на складе и средней дневной потребности производственной линии или предприятия.
Т пр.ц = полное время производственного цикла, то есть время между началом первой и окончанием последней операцией производственного процесса над изделием, с учетом времени переналадки оборудования и времени межоперационного перемещения (хранения) изделия. В англоязычной литературе для обозначения полного времени производственного цикла используется аббревиатура MCT (ManufacturingCycleTime)
Т зап.прод – Запас готовой продукции на складе в днях. Может быть определен как:
С использованием натуральных или денежных показателей для определения запасов готовой продукции и средней дневной производительности производственной линии или предприятия.
Конкретные значения показателя DTD зависят от вида продукции и используемых производственных процессов.
Целью преобразований на основе принципов бережливого производства является радикальное снижение значения показателя DTD
Коэффициент выполнения плана (BTS Build- to- Schedule)
Показывает способность предприятия (производственного процесса) выполнять требования потребителей по объему, номенклатуре и последовательности выпуска продукции.
BTS = Кшт х Ксорт х К послед х 100
Кпослед =
Период наблюдения зависит от длительности производственного цикла, но обычно это смена, рабочий день или неделя.
Целевое значение показателя BTS = 100%
Специализированные показатели.
Очевидно, что для оценки результативности процессов преобразований могут быть использованы многие, широко распространенные и хорошо известные показатели, например: общее время простоя, производительность труда на участке, потери от брака, процент возврата продукции от потребителей, и т.д. Тем не менее, следующие показатели, представляются заслуживающими внимания:
Площадь, занятая производственным участком или производственной линией (площадь производственной ячейки).
Вычисляется как сумма площадей, занятых производственным оборудованием, складских площадей, площадей используемых при обслуживании оборудования.
Цель – уменьшение площади занятой производственным участком при росте (или сохранении) уровня производительности. Сокращение площади, занятой производственным участком ведет к уменьшению потерь связанных с лишними перемещениями рабочих, полуфабрикатов и продукции.
Путь транспортировки изделия - Общий путь (в метрах или километрах) который проходит продукция от начала до конца производственного процесса
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Цель – сокращение пути транспортировки изделия.
Время простоя оборудования из-за переналадок - время от момента остановки оборудования на переналадку (схода последнего годного изделия до начала переналадки) до выпуска первого годного (серийного) изделия после переналадки (в минутах или в часах)
мониторинг – каждую переналадку.
Цель – сокращение времени простоя, путем сокращения времени ожидания переналадки, сокращения собственно времени переналадки, и сокращения потерь материалов, используемых при переналадке.
Оборачиваемость незавершенного производства (в днях)- количество материалов, сырья и комплектующих, постоянно находящихся в производственном процессе, отнесенное к средней дневной потребности производственного процесса в материалах и комплектующих.
Преимущество такого показателя для определения оборачиваемости запасов - в его независимости от изменений цен на продукцию и используемые при ее производстве материалы.
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Цель – уменьшение срока оборачиваемости незавершенного производства.
Полное время производственного цикла (MST - ManufacturingCycleTime) - общее время от начала первой операции до окончания последней операции производственного процесса по созданию продукции. Включает в себя время на обработку, перемещение, переналадку оборудования и т.д.
Мониторинг производится до и после реализации мероприятий по улучшению.
Цель – уменьшение полного времени производственного цикла (и как следствие - уменьшение значения показателя DTD).
Надеюсь, что данный материал поможет руководителям Российских предприятий выбрать инструмент для практического использования принципов Бережливого производства на практике, ведь современные условия существования бизнеса в России не хуже тех, которые были в послевоенной Японии. Для перехода к системе бережливого производства компании «Тоёта» понадобилось более 30 лет, современные исследователи утверждают, что трансформацию организации и переход на принципы Бережливого производства сейчас можно завершить быстрее - за 4…6 лет , . Мы можем использовать накопленный за последние десятилетия опыт лучших мировых компаний в области освоения принципов Бережливого производства. Японские компании проложили дорогу в будущее, надо только суметь пройти по ней. Идеи и методы Бережливого производства могут и должны сыграть решающую роль в повышении конкурентоспособности российской промышленности. Переход на принципы Бережливого производства, зачастую, не требует серьезных инвестиций. Нередко, можно обойтись без закупки нового дорогостоящего оборудования, новых дорогих материалов и технологий, - нет необходимости ускоренными темпами автоматизировать производство и внедрять дорогостоящие компьютерные системы, но надо изменить культуру производства, изменить систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, изменить систему ценностной ориентации руководителей и рядовых сотрудников предприятия, иногда это труднее, чем купить, смонтировать и запустить новое дорогостоящее оборудование....
Литература:
- Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С. Нагао Т., Как работают японские предприятия. – Сокр. пер. с англ. – Под ред. Д.Н. Бобрышева – М.:Экономика – 1989.
- Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т., Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания Вашей компании / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс - 2004.
- А. В. Баранов, Принципы и практика Lean. Система простых решений для повышения конкурентоспособности и прибыльности предприятия. - www.acfor.ru/oper27.php
- Anand Sharma, Patricia E. Moody., The perfect engine. How to Win in the New Demand Economy by Building to Order with Fewer Resources – Ney York, The Free Press – 2001.
- Michael H. McGivern and Alex Stiber, Lean Manufacturing Techniques -
Данная глава посвящена аналитической составляющей лин менеджмента и бережливого производства - лин учету. Другими словами, цель практической части данной работы заключается в том, чтобы показать рассмотренные в теоретической части показатели и модели на практических примерах различных компаний и доказать, что бережливое производство нуждается в отличной от традиционного бухгалтерского и управленческого учета системе учета. Также необходимо убедиться в том, что показатели, техники и модели, разработанные и предложенные учеными, являются рабочими и подходящими для бережливого производства.
Нефинансовые показатели для измерения эффективности работы производственной ячейки
На данном этапе работы будут рассмотрены на практических примерах показатели, предложенные Б.Маскеллом и Беггли, и теоретическое описание которых приведено в предыдущей главе.
Итак, первый показатель - это FTT (fist-time-trough) приемка с первого раза. Приведу пример, на основе которого будет высчитан данный показатель.
Компания X является производителем дверей. Технологический процесс изготовления каждой двери состоит из 4 этапов: вырезка фанерных листов, монтаж, прессинг и шлифовка. На первой стадии средний процент брака достигает 5%. На второй стадии бракованными дверьми признаются 2% от общего количества обработанных дверей на данной стадии. Половина из них, как правило, может быть исправлена на последующих этапах производственного цикла, оставшаяся половина подлежит утилизации. На стадии прессинга фанеры приклеиваются к двери, и 4 % из таких операций признаются несостоявшимися и повлекшими за собой брак. Также половина бракованных изделий может быть исправлена посредством переделки на следующем этапе, а половина - утилизируется. На последней стадии двери шлифуются и 10 % дверей после данной операции отправляются на переделку до шлифовки до равномерной толщины и идеальной отделки прежде чем они оцениваются приемлемыми для отгрузки потребителю.
FTT = = 0,804384 = 80,44%
Полученный результат позволяет сделать вывод о том, что только 80,44 % продукции выполняется с первого раза без переделок, то есть оставшиеся 19,54 % продукции влекут за собой затраты, не возмещаемые потребителем, другими словами потери. Эти потери можно посчитать в деньгах путем измерения времени рабочих на совершение переделок и умножения полученного результата на заработную ставку рабочего. Не следует забывать, что во время переделок работает не только оператор, но и его оборудование. Повторное вычисление данного показателя позволяет оценить эффективность изменений, проведенных менеджерами компании для того, чтобы сократить процент брака и соответственно потери.
На следующем примере будет возможность оценить следующие показатели:
операционная доступность оборудования;
производительность оборудования;
качество;
общая эффективность оборудования.
Компания Z производит велосипеды. Руководство и работники компании придерживаются философии бережливого производства, в связи с чем выявляют и ликвидируют потери, фокусируются на узких местах и ищут области совершенствования.
Вышеперечисленными показателями можно измерить эффективность работы и производительность каждого станка. Мы рассмотрим один из станков производственной ячейки.
Итак, производительность станка 180 деталей в час. Операторы работают в 2 смены по 8 часов 5 дней в неделю. 6 часов в неделю осуществляется уход за станком для предотвращения появления бракованных деталей. По 15 минут каждую смену уделяется на чистку станка и поддержание его соответствия принципу 5S. Еженедельно тратится 320 минут для каждой смены на совещания. За последнюю неделю операторы осуществляли переналадку станка 60 раз. Каждая переналадка занимает в среднем 12 минут. За эту неделю 2 раза оборудование сломалось. Первый раз на его восстановление понадобилось 5 часов, второй - 1,5 часа. Возникло 24 проблемы с качеством выпускаемой станком продукции. На решение каждого вопроса ушло по 5 минут. В итоге станок произвел 7200 деталей соответствующего стандартам качества и 144 деталей, которые были утилизированы. Снижение потребительского спроса вызвало 8-ми часовой простой станка, однако оно было в рабочем состоянии и готово производить детали.
Операционная доступность оборудования = (Общее время - Время простоя) /Общее время.
Операционная доступность оборудования = (8 часов * 2 смены * 5 дней - 6 часов на поддержку станка - 0,5 часа на клининг в смену * 5 дней - 1 час на совещания - 60 переналадок * 0,2 ч - 6,5 часов на устранение поломок - 0,83 часа на решение проблем с качеством * 24 раза) /80 = 0,625 = 62,5 %.
Операционная доступность оборудования позволяет определить процент времени его работы, когда оно готово к эксплуатации. Как следствие, мы можем оценить простои и потери из-за нерабочего состояния оборудования.
Производительность оборудования - следующий нефинансовый показатель для расчета эффективности ЛИН-производства.
Производительность оборудования = Фактический темп работы / Идеальный темп работы.
Стоит отметить, что идеальный темп производства, как правило, не соответствует максимально возможному темпу производства. Это связано с временем такта, с уровнем спроса потребителя.
Производительность оборудования = (7200 деталей + 144 бракованных детали) / (180 деталей в час * 42 часа) = 0,971 = 97 %.
Качество = (Общее количество произведенных деталей - Количество бракованных) / Общее количество произведенных изделий.
Качество = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98%.
Общая эффективность оборудования рассчитывается путем умножения трех выше посчитанных показателей.
Общая эффективность оборудования = Операционная доступность оборудования * Производительность оборудования * Качество
Общая эффективность оборудования = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5 %.
Данный пример иллюстрирует несовершенный процесс, требующий изменений. Используя данные показатели, менеджеры после внедрения улучшений в процесс смогут оценить результаты своих действий, причем очень быстро.
Рис. 3. Диаграмма Паретто по первичным возвратам катушки.
В результате совместного мозгового штурма была построена диаграмма Исикавы по проблеме «Возврат деталей на доработку после операций «Доводка» (рис. 3), и проведен анализ состояния процесса доводки, причин возвратов на доработку по шероховатости и схемы контроля.
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
Рис. 4 Диаграмма Исикавы по проблеме «Возврат деталей на доработку после операции «Доводка»»
Диаграмма Исикавы (рис. 4) наглядно показывает, что больше всего проблем выявлено вразделе «Персонал», а именно
– положение по оплате труда слесарей составлено таким образом, что у исполнителя нет мотивации сдавать детали с первого предъявления. Каждый работник стремится выполнить детали «точно в срок» и, как показали наблюдения, торопится и перебрасывает часть ответственности за контроль деталей на сотрудников ОТК. В результате анализа тыловой документации зафиксировано, что было 2 возврата с участка намотки оптического волокна по причине несоответствия шероховатости и 2 протокола исследования, где причиной обрыва волокна был признан производственный дефект из-за несоответствия шероховатости катушки требованиям конструкторской документации. В том числе и из-за этих обстоятельств, сотрудники ОТК, чувствуя повышенную ответственность, при
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
осуществлении контроля, старались перестраховываться. И при малейших сомнениях, что шероховатость поверхности не соответствует требованиям КД, возвращали катушку на доработку. По причине отсутствия контрольных образцов и невозможности измерить труднодоступные поверхности с помощью профилографа возвраты происходили на уровне субъективных ощущений «нравится – не нравится», а не на основе «соответствует КД – не соответствует КД», что порождало жаркие споры между исполнителями и контроллерами.
4. Планирование и реализация
После анализа причин возникновения проблем, были намечены следующие направления по устранению этих несоответствий:
1. Минимизация субъективной оценки шероховатости сотрудниками ОТК.
2. Проработка альтернативных технологических методов формирования необходимой шероховатости.
3. Разработка и апробации новых методов мотивации исполнителей, направленных на повышение качества выпускаемой продукции.
Все мероприятия были спланированы и составлен план
работ в диаграмме Ганта (рис.5).
Рис.5 План мероприятий в диаграмме Ганта
4.1 Для минимизации субъективного подхода к контрольным операциям согласно графику работ была изготовлена
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
совместно с представителями цеха потребителя, конструкторами, технологами и представителями ОТК. Результатом данного мероприятия стал акт аттестации контрольного образца и корректировка конструкторской и технологической документации, поскольку в ходе проекта выявились излишние требования к шероховатости отдельных поверхностей катушки в конструкторской документации.
4.2 Следующим направлением по оптимизации операции «доводка» стал поиск альтернативных технологических методов формирования шероховатости поверхности. Изза труднодоступности для машинной полировки в текущем технологическом процессе применяется ручное полирование, которое занимает более 25% от общего времени изготовления катушки. Для оптимизации этого направления решения проблемы технологами было предложено провести вибрационную галтовку нескольких пробных образцов вместо ручной полировки. Результатом данных мероприятий стала одна катушка, финишная обработка которой была получена вибрационной сухой галтовкой. Проверка катушки на соответствие конструкторской документации дала положительную оценку, и было принято решение о включении данного оборудования в план закупок на следующий год и проработке выполнения данной операции по кооперации, до приобретения данного оборудования согласно плану закупок. С точки зрения повышения производительности данный способ формирования поверхности, по сравнению с текущим технологическим процессом, выгоден более чем в 5 раз и позволит при внедрении данной операции в технологический процесс сократить срок изготовления одной катушки примерно на 20%.
4.3 Для мотивации сотрудников, направленной на сдачу продукции с первого предъявления, было принято решение увязать изменяемую часть заработной платы с
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
показателями качества, в нашем случае, с индивидуальным ключевым показателем «приемка с первого предъявления», или «FTT». Мотивация сотрудников на базе ключевых показателей, в отличие от базовой заработной платы, ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника. А оклад – это фиксированная ежемесячная заработанная плата Система формирования переменной части денежного
вознаграждения на базе ключевых показателей эффективности стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы . В соответствии комплексной процессуальной теорией мотивации Портера – Лоулера «уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения» .
На основании вышеизложенных требований к простоте и оперативности расчета был определен показатель - приемка с первого предъявления. Цель этого показателя заключается мониторинге того, правильно ли исполнитель производит изделия с первого раза. Некоторые склонны считать этот показатель показателем качества, так как он отслеживает отходы, брак, доработку и ремонт. Но Б. Маскелл предлагает рассматривать его как показатель эффективности стандартизированной работы ячейки: «FTT показывает процент изделий, изготовленных в ячейке, без необходимости доработки, ремонта или отбраковки. Если соблюдаются предписания стандартизированной работы,
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
изделие будет изготавливаться правильно с первого раза, а показатель FTT будет 100%» . Снижая показатель FTT, мы не только улучшаем качество продукции, но и снижаем потери внутри процесса.
FTT рассчитывается по следующей формуле:
Данные, необходимые для подсчета FTT, собираются на основании отметок в паспорте качества работника. Согласно регламенту «о паспортах качества» каждый работник, предъявляя на контрольную операцию изделие вместе с сопроводительной документацией, обязан предоставить паспорт качества. Если сотрудник ОТК выявил дефекты, то делается соответствующая запись, и деталь возвращается, если деталь соответствует технической документации, делается запись «Сдан с первого предъявления». Ежемесячно руководитель участка собирает эти данные и на их основании рассчитывает дополнительное денежное вознаграждение, которое определяется по следующей формуле:
На пилотном участке для реализации данной инициативы, было принято решение, что данная дополнительная премия будет выплачиваться сверх всех остальных частей заработной платы, фактически эта была прибавка к зарплате, но с небольшим ограничением - премия не выплачивается, если показатель FTT меньше 70%.
5. Итоги реализации
Таким образом, за счет реализованных мероприятий на механическом производстве удалось «расшить» узкое звено (контрольный участок): количество деталей, ожидающих контроля, уменьшилось на 90%, и наметилась дальнейшая тенденция к уменьшению, параметр FTT для катушки на
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
слесарном участке стал равен 95 %. Оптимальное расходование фонда рабочего времени сотрудников ОТК дало прирост производительности труда равный 31% (см. рис.6) В первую очередь, это стало возможно благодаря изготовлению контрольной катушки, что минимизировало субъективность при проведении контрольных операций. Также было принято решение об изготовлении контрольных образцов и для других деталей, где стоял вопрос о невозможности применения объективных методов контроля для оценки шероховатости.
Рис.6 Фотография рабочего времени сотрудника ОТК «После»
Но самое главное в этом проекте, это то, что был апробирован и внедрен в обиход один из основных показателей бережливого учета – «оценка эффективности стандартизованной работы» , или FTT. Формула расчета данного показателя была адаптирована под особенности
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
технологического процесса, связанного с длительными циклами изготовления деталей. Деталь предъявляется на контрольную операцию, и учитывается в показателе FTT пооперационно, а не только в конце производственного цикла.
Рис.7 График FTT по месяцам после внедрения положения о дополнительном премировании.
Большинство компаний приступают к внедрению бережливого производства с организации пилотных ячеек бережливого производства. Это, как считает американский практик по бережливому учету Б. Багалли, первый шаг к бережливому производству. На этой ранней стадии бережливости требуется, в первую очередь, осуществить ряд изменений в системах учета, контроля и измерения. К ним относятся новые показатели эффективности для ячеек бережливого производства.
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
В процессе реализованного проекта, о кардинальных изменениях показателей за столь короткое время говорить еще рано, но как показывает статистика на рис.7., наметилась существенная тенденция к повышению качества и уменьшению таких потерь, как затраты на брак или затраты на исправление брака. Для опытных работников данный показатель стал предметом гордости, а для менее квалифицированных направлением совершенствования на трудовом поприще.
Литература
1. Элия М. Голдрат, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Издательство: «Попури» 2009г. 500с.
2. Клочков А.И. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. [Электронный ресурс] http://www.alldirector.ru/wp- content/uploads/2012/11/KPI-%D0%B8- %D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D 1%86%D0%B8%D1%8F- %D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D 0%B0%D0%BB%D0%B0.pdf (дата обращения 30.10.2015)
3. Теории мотивации [Электронный ресурс http://www.laynetworks.com/Theories-of-Motivation.html
(дата обращения 30.10.2015)
4. Маскелл Б., Баггали Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. / Пер. с англ. − М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. − 384 С.
5. Paretto V., Coursd`EconomiePolitique. Droz, Geneva, 1896
6. ЧЕТВЁРТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов. Материалы IV международной научной конференции по организации производства. Москва, 5-6 декабря 2014 г. – М.: НП «Объединение контроллеров»; Высшая школа инженерного бизнеса, 2014. – 460с
________________________________________________________
ПЯТЫЕ ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ. Сборник трудов
ПРОГРАММНО-АППАРАТНЫЙ КОМПЛЕКС НЕИНТРУЗИВНОГО АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОБОРУДОВАНИЯ И СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
К.С. Артемьев
Генеральный директор
ООО «Браво Моторс», г. Астрахань [email protected]
В статье описываются существующие способы численного и аппаратного контроля эффективности работы оборудования и сотрудников на предприятии и предлагается новый способ, основанный на аппаратно-программном контроле и анализе рабочих циклов оборудования, не требующий для своего внедрения остановки или модификации оборудования.
Ключевые слова: бережливое производство, программноаппаратные комплексы, контроль производства, контроль сотрудников.
HARDWARE-SOFTWARE NONINTRUSIVE ANALYSIS COMPLEX FOR OVERALL PERFORMANCE OF THE EQUIPMENT AND THE EMPLOYEES AT THE ENTERPRISE
CEO of Bravo Motors, LLC
The existing ways of numerical and hardware control of equipment and employees overall performance at the enterprise are described
________________________________________________________
Концепция БП возникла в Японии в 1980-ые и получила название LEAN PRODUCTION. В любой системе во всех процессах существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь экономит для организации огромные суммы. Скрытые потери подразделяются на 7 категорий: 1) перепроизводство 2)дефекты и переделки 3)передвижение 4)перемещение материалов 5) запасы 6)излишняя обработка 7)простои. Указанные потери увеличивают издержки производства. Необходимо найти причины потерь и разработать меры для их устранения.
Анализ потерь
- 1)потери перепроизводства. Возникают тогда, когда выпускают гораздо больше продукции чем необходимо. Причины: недостаток планирования, большие заделы, недостаточно тесный контакт с заказчиком. Это всё приводит к тому, что продукции производится больше чем надо потребителю. Излишний товар трудно продать, следовательно уценка, след потери. Для минимальных потерь необходимо улучшать работу службы маркетинга и налаживать работу с поставщиками, чтобы получать поставку в нужном количестве и вовремя.
- 2) потери из-за дефектов и необходимых переделок. Возникает тогда, когда нет надёжной системы предупреждающих действий(плохо используется FMEA анализ) Изготовитель дважды тратит средства: когда производит продукцию и когда её перерабатывает, устраняя дефекты, а потребитель платит только один раз. Допустив ошибку на промежуточной операции нельзя передать изделие на следующую. Особенно нежелательна ситуация когда дефект обнаружен потребителем. Вывод: нельзя мириться с дефектом, надо добиваться бездефектного производства.
- 3)Потери от передвижений. Такие потери, которые связаны с ненужным перемещением персонала, продукции, материалов, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового клада и обратно. Ходят вокруг загромождённых участков. Такие перемещения необходимо устранить или минимизировать. Лишние перемещения утомляют своей бесполезностью, уменьшают деловой настрой, утяжеляют труд.
- 4) Потери при транспортировке. Возникают когда материалы или заготовки перемещают между операциями, которые разделяются производством. Далеко не редко места операции расположены далеко друг от друга что требует автопогрузки или других транспортных средств. Встречались случаи многоэтапного перемещения материалов. Всё это требует лишних расходов.
- 5) Потери от излишних запасов. Излишние запасы замораживают средства, требуют дополнит. выплат, снижают отдачу от инвестиций. Провоцирует предприятие на выпуск старой продукции, когда пора уже осваивать новое. Излишние запасы могут привести к потере качества материалов при длительном хранении.
- 6) Потери от излишней обработки. Возникают при производстве продукции тогда, когда затраты на обработку превышают тот уровень который требует потребитель. Например добавление функциональной возможности немеющей цены в глазах потребителя. Эти потери происходят от недостатка информации о требованиях потребителя.
- 7) Простои. Потери времени на простои возникают тогда, когда люди, операции или частично готовая продукция должны дожидаться информации о материалах или комплектациях. Это связано с плохой организацией, плохим планированием.
Инструменты и методики реализации бережливого пр-ва
Основное назначние - снижение потерь
1. Концепция 5S
Направлена на улучшение организации труда и улучшение качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины.
2. Непрерывные улучшения (концепция серии малых улучшений)
Постоянный процесс коллективных и индивидуальных усилий по постепенному улучшению орг-ии работы предприятий
3, Управление потоком создания ценностей
Планирование и преобразование процессов с целью минимизации имеющихся ресурсов
4. Картирование процесса
Графическое изображение процесса, как последовательностиопераций с указанием потоков инф и мат-лов
5. Защита от ошибок
Система принятия реш, предусматривающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий (близко к FMEA)
6. Сокращение размера партии
С точки зрения потерь оптимальным размером партии является поток из 1 предмета. Необходимо минимизиовать число предметов, одновременно обрабатываемых на операции.
7. Средства визуального контроля (партии, схемы)
Показывают что и как должен делать оператор
8. Хорошо продуманный план размещения оборудования
Составляется исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. Обеспечивает близкое и удобное перемещение заготовок и инструмента.
9. Стандартизованная работа
Согласованное выполнение задачи в соотаетствии с принятыми методами
- 10. Командная работа
- 11. Кач-во в процессе работы
Проверка и упр процессами осущ-ся операторами. Они убеждаются, что продукция, поступающая на след этап процесса будет соответствующего кач-ва
12. Место хранения нужных предметов
Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты, описания процедур - должны находиться именно там где необходимо
13. Гибкость производства
Спос-ть быстро переналадить оборудование и поменять инструмент, позволяет на одном и том же оборудовании выпускать большую номенклатуру изделий при одновременном сокращении партии
14. Пилотный проект
Выбирается какое-то «узкое место» в производстве и производится масштабное улучшение. Используется приобретенные навыки применяют развертывание БП на другие узкие места
15. Анализ общей эффективности оборуд и потерь
Строят диаграму Паркто этих потерь, определяют, как получить наибольшую отдачу на вложенные средства.
Cистемы 5S
Это метод организации рабочей среды, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру и сохраняя время.
От японских слов сортировка, упорядочение, очищение стандартизация, дисциплина.
Сортировка означает четкое разделение предметов на нужные и ненужные, с поледующей их ликвидацией в тчение определенного времени. Часто оставляют предметы «на всякий случай» - это вызывает беспорядок и приводит к появлению препятствий в раб зоне.
Можно использовать метод красных ярлыков! Ненужными могут быть устаревшие документы, неисправные инструменты и т.п.
Упорядочение означает расположение предметов в том порядке, который наиболее отвечает требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Часто употребляемые предметы располагают ближе к себе, легкие на верхних полках, тяжелые на уровне поясницы.
Необходимо не только «найти дом для каждого предмета» но и обозначить его, так чтобы другая смена могла поддерживать общий порядок и легко находить нужные предметы. Полезно применять специальные стеллажи с изображение предметов, которые там должны находиться, на полу необходимо сделать разметку для круглых предметов
Очищение - создание благоприятной раб среды. Заключается в устранении источников пыли и грязи и сохранении чистоты. Необходимо обращать внимание на скользкий пол, на места утечки масла, на подорванные шланги, отпеч пальцев на оборудовании. Начинают раб день с проверки наличия материалов и инструментов и завершают его уточнением того, что из намеченного сделано, передана ли инф следующему звену тех процесса, заказаны ли расх материалы на след день. Следует завести контрольный лист с описанием мест, подлежащих особому контролю и регулярной уборке.
Стандартизация в области гигиены - это комплекс мер по плддержанию первых 3 принципов конц 5S, кот подразумевают собл работниками гигиены, опрятности в одежде, создание с помощью системы указателей такой ситуации на производстве, что любое отклонение от нормы бросается в глаза.
Дисциплина. Должна создаваться система товарищеской взаимопомощи, доброжелательности в отношениях между людьми. У каждого сотрудника должен постоянно формироваться настрой на развитие своих способностей.
Cистема упорядочения
Истоки системы:
- - отечественная теория и практика научной организации труда
- - опят японский предприятий (система 5S)
Система упорядочения позволяет повышать производительность, сократить потери, снизить уровень брака и травматизма.
Влияние СУ на безопасность и производительность
Безопасность:
- - сокращение числа аварий
- - улучш санитарных условий
- - соблюдение правил охраны труда
- - предотвращение утечек
Производительность:
- - сокращение ненужных запасов
- - эффективное использование рабочих мест
- - предотвращение потерь ресурсов
- - сокращение простоев
Качество:
- - сокращение потерь от брака из-за невнимания персонала, неиспраности оборудования, загрязнения рабочей зоны
- - обеспечение требумого уровня качества
Принципы СУ:
- - удаление лишних предметов
- - рациональное размещение и наглядное обозначение предметов
- - уборка, проверка, устранение неисправностей
- - стандартизация правил
- - соблюдение технологических требований
- - высокая дисциплина персонала
- - слаженная работа персонала
Система производительного обслуживания оборудования с участием всего персонала (TPM)
В концепции ТРМ выдвигается идея, что обслуживанние оборудования так же является деятельностью, приносящей прибыль за счет сведения к минимуму времени,тэкстренного обслуживания и ремонта оборудования, что тормозит основной технологический процесс
Сущность:
Если у какой то машины случается сбой, то остальные продолжают работать. Устранение неисправностей у одной машины не нарушает существенно всего процесса.
На фирме Toyota решили уменьшить промежуточные запасы. Стала важна готовность к работе каждой машины. Причем общая готовность - пооизведение вероятностей нахождения в рабочем состоянии
Надо максимально повышать готовность к работе каждой машины. Это и привело к появлению ТРМ.
Готовность оборудования не полностью определяет эффективность производства.
КОЭ - коэффициент общей эффективности (всегда меньше 100%)
При развертывании ТРМ ориентируются на КОЭ около 85%
Принципы ТРМ:
- - повышение эффективности оборудования
- - самостоятельное обслуживание оборудования операторами
- - плановое обслуживание
- - повышение квалификации производственного и ремонтного персонала
- - улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности
- - управление качеством продукции
- - обеспечеие благоприятного состояния окружающей среды и обеспечение производственной безопасности
Конц ТРМ похожа на TQM по нескольким аспектам:
- - требуется полная заинтересованность высшего руководства в данной программе
- - должна быть одобрена долгосрочная перспектива
- - работники должны получить полномочия для проведения корректирующих действий
- - работники должны переосмыслить отношение к соим обязанностям
Освоение методики решения типичной задачи обработки данных, полученных в шкале наименований.
Частость появления признака х:
СКО величины n:
Доверительный интервал значений, в который с заданной вероятностью Р укладывается фактическое значение оцениваемой величины nо в любой совокупности из М объектов:
Где t - коэффициент Стьюдента, выбираемый в зависимости от доверительной вероятности Р.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОЭФФИЦИЕНТОВ ВЕСОМОСТИ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА СПОСОБОМ РАНЖИРОВАНИЯ
Степень согласованности определяют с помощью коэффициента конкордации
Где - средняя сумма рангов, полученных одним показателем, - сумма рангов, полученная данным показателем во всех ранжировках
ПОРАСЧЕТ ЧИСЛА ЭКСПЕРТОВ И ОЖИДАЕМОГО ЧИСЛА ПРЕДЛОЖЕНИЙ
Коэффициент v вероятности появления нов предлож от 4к 5 Э-ам.
В бережливом производстве есть термин, которым называют . Это потери.
Родоначальник бережливого производства, Тайити Оно, как то сказал: «Всё, что мы делаем — это смотрим на временной период, от того момента, как клиент дал нам свой заказ, до точки, в которой мы получаем деньги. И мы сокращаем этот временной период, удаляя не создающие ценности потери».
В общем, можно сказать, что это наиболее ясное определение того, что происходит при применении всего множества методов и технологий бережливого производства. Единственная цель их применения — сокращение периода времени от поступления заказа до получения денег.
В разных сферах деятельности такой период времени может начинаться и заканчиваться в разные моменты, например, при контрактном производстве иногда клиент сразу отдает деньги и потом долго и несчастливо ожидает, когда будет готов его заказ, и тогда нужно анализировать «обратный» временной период — от получения денег до передачи клиенту готового продукта, в других случаях этот период включает восполнение сократившихся складских запасов, которые клиент забрал и тут же оплатил, и так далее.
Но каким бы ни была цепочка действий, которая приводит к тому, что клиент получает то, что ему нужно, в ней всегда есть потери.
«Нормальный» уровень потерь для современного производства таков, что по сравнению с ним КПД двигателя внутреннего сгорания выглядит идеальным результатом.
Для традиционных производств доля времени, в течение которого продукт подвергается обработке, составляет доли процента от общего времени выполнения заказа. Это может быть 0,5% или 0,003%. Иногда при первичных оценках получают значения в диапазоне 15-40%%, но при анализе практически всегда оказывается, что это очередной случай самообмана.
Что же происходит всё остальное время?
Тайити Оно ссформировал список из 7 типов потерь, о которых пойдет речь далее. Есть и другие виды потерь, но вы их точно не увидите так, как описал Оно — в процессе «от заказа до получения денег».
Итак, что это за потери?
- Дефекты
- Запасы
- Движение людей
- Перемещение материалов
- Ожидания
- Избыточная обработка
- Перепроизводство
Каждый тип потерь взаимосвязан с другими — запасы часто ведут к ожиданиям, перемещение материалов сопровождается движением людей, и так далее. Для разных отраслей характерны свои «расклады» — каких потерь больше, а каких меньше.
Самое интересное, что некоторые потери вне логики бережливого производства рассматриваются как «полезные», и даже порой представляются потребителю как конкурентные преимущества. Попробуем разобраться, так ли это на самом деле.
Дефекты
Долгое время я пользуюсь вот таким определением:
«Производство некачественной продукции, наличие брака, неверной информации, переделки продукции на стадии производства, инспектирование брака.»
Важно понимать, что когда дело касается брака или дефектов, речь идет обычно о двух видах недостатков — исправимых и неисправимых. Второй вид недостатков после обнаружения приводит к тому, что вы просто выбрасываете бракованную деталь, компонент, материал или изделие. Или утилизируете, или отправляете во вторичную переработку сырья. Первый вид недостатков приводит к тому, что запускается целый цикл «доработки» — дополнительная работа, которая позволяет ликвидировать или свести к недостатки к «приемлемому минимуму».
В части переделок брака здесь есть общее между «Дефектами» и «Избыточной обработкой», но пока я опущу эту тему — важно не то, к какому типу относится та или иная потеря, а то, что мы можем ее идентифицировать как потерю.
В этом смысле есть большое множество действий, которое относится к дефектам, но часто не воспринимается участниками процесса, как потери, т.е. как действия, не создающие ценность.
Начну с простого — переработка некачественного сырья.
Обычно эти процессы требуют либо дополнительных усилий от работников (выпрямить погнутое, отсортировать годное, и так далее), либо дополнительных энергоресурсов (очистка от примесей, дополнительная доработка до качественного состояния), либо снижения скорости обработки (снижение скорости токарного станка из-за плохого качества поверхности деталей).
В производстве люди могут не воспринимать эти действия как потери, ведь они позволяют «выжать максимум» из имеющегося сырья, даже если оно плохое и «никуда не годное». Но если взглянуть на поток создания ценности с точки, из которой видно не только производство, работающее с тем сырьём, которое ему досталось, но и блок закупок, то видно, что сырьё некачественное появилось не просто так, а потому, что кто-то не сделал качественно свою работу. Это мог быть менеджер по закупкам, который не нашел качественное сырье, или руководитель, принявший решение купить заведомо некачественное сырьё, «всё равно переработаем», либо специалист по оценке поставщиков, который не оценил опасность покупать сырьё у непроверенного (или некачественно проверенного) поставщика.
В общем, в любом случае в процессе случился сбой, приведший в итоге к переработке некачественного сырья, которая (переработка) может на более низком уровне казаться вовсе и не потерей, а очень даже полезной работой.
Второй, более замороченный с точки зрения «обыденной точки зрения», случай — контроль качества.
Все усилия по контролю качества — это потери.
Нам говорят, что клиент не хочет получать бракованную продукцию, поэтому мы должны тщательно всё проверять.
Неправда. Клиент не «не хочет получать бракованную продукцию», он не хочет, чтобы мы ее делали вообще.
Но ситуация безвыходная. Если компания, с помощью своих процессов, не способна достичь для клиента необходимого уровня качества, она вынуждена создавать процессы контроля качества, чтобы гарантировать то, что клиент не получит ту продукцию, качество которой его не устраивает.
«Но лучше бы вы всё делали правильно с первого раза и вам не нужно было бы проверять качество».
Проблема в том, что эта точка зрения «бросает тень» на всех сотрудников, занятых контролем качества — от контролеров, до директора по качеству. Все они, с точки зрения бережливого производства, делают бесполезную для клиента работу.
Нет, поймите меня правильно: контроль качества — крайне важная работа для компании-производителя. Но она же — потеря с точки зрения клиента.
Каждый контролёр важен для производителя и бесполезен с точки зрения клиента.
Но производитель, который считает своих контролёров очень важными участниками процесса, часто перекладывает свою точку зрения и на клиента, и привыкает так думать, будто контролёры и клиенту очень нужны.
В этом случае появляется реклама, в которой показывают продукт питания и в качестве «дополнительной фишки» говорят: «у нас контроль качества осуществляется целых пять раз!», будто бы это настолько круто, что об этом нужно говорить как об конкурентном преимуществе — мол, вот такого ни у одного конкурента нет!
Я думаю, первый из конкурентов, кто догадается пустить рекламу типа «у нас нет ни одного контролёра качества и мы заплатим миллион рублей за любой найденный вами дефект», захлебнётся от скачка спроса на свою продукцию.
Есть еще много разных тонкостях в отнесении отдельных процессов к дефектам, но эти два — переработка некачественного сырья и контроль качества, — на моём опыте чаще всего неверно относятся к «действиям, создающим ценность».
Как измерять количество дефектов
Для «окончательного брака» показатель известен — разделите количество годных изделий на общее количество сделанных изделий (и годных, и негодных) — и получится показатель, который называется «доля качественной продукции».
Если на общее количество сделанных изделий поделить количество бракованных изделий, то получится «доля брака».
Но если система контроля на предприятии очень «прокачана», а большинство дефектов допускают доработку, то тогда «доля брака» будет ничтожно мала даже в том случае, если половина предприятия будет заниматься переработкой дефектов. Поэтому «доля брака» не всегда отражает действительное состояние дел с дефектами.
Более объективным показателем является то, что в англоязычной литературе называют FTT — first time tрrough, а по-русски немного коряво называют «проход с первого раза», или «проход с первого предъявления» (что тоже не очень классно, т.к. предполагает «предъявление»… Кому? Контролёру ОТК конечно же!). Этот показатель вычисляется как отношение изделий, с первого раза признанных качественными, к общему количеству изготовленных изделий. Т.е., например, изделие, которое получило исправимый брак, при расчете FTT считается негодным, хотя потом его, возможно, доработают и уже в годном виде отправят клиенту.
Что показывает FTT? Какая доля продукции действительно изготавливается в соответствии с технологией качественно, без отклонений, и, соответственно, к которой можно как-то прилагать традиционные методы расчёта себестоимости. Если доля брака 0,5%, а FTT не превышает 65%, это означает, что каждое третье изделие было так или иначе доработано, т.е. при его производстве были приложены дополнительные (кроме плановых) ресурсы — материалы, время человека или оборудования, усилия человека или дополнительные энергоресурсы. То есть — всё плохо. Хотя с виду — всё вполне прилично, всего-то полпроцента брака.
Разница между «долей качественной продукции» и FTT как раз и показывает масштабы «скрытых проблем», а значит если вы нацелились на повышение качества процесса (и его результата, как следствие), то нужно переходить от расчета доли брака к расчету FTT. Надо выявлять причины исправляемых отклонений и устранять их. Привлечение дополнительных контролёров, конечно, позволит удерживать долю брака на низком уровне, однако при этом предприятие будет всё еще тратить массу лишних ресурсов на переделку продукции.
Следствие устранения дефектов
Деминг в своё время был одним из первых, кто обнаружил, что качественная продукция может стоить дешевле, чем не очень качественная. И причина этого явления в том, что в цену некачественной продукции закладываются расходы на переделки и расходы на систему контроля. Если вы не делаете брака, вам не нужно держать лишних контролёров (или вообще любых контролёров), и не надо тратить дополнительные ресурсы на переделку дефектной продукции. Значит себестоимость продукции, которая выпускается качественной с первого раза и без каких-либо исключений, будет заведомо ниже себестоимости продукции, в производстве которой допускается наличие «внутреннего брака».
Вот такое вот интересное следствие вытекает из борьбы за стопроцентное качество продукции.
Многие считают, что достичь стопроцентного качества нельзя. Это верно. Но достичь такого уровня качества, которое будет приниматься клиентом как годное в 100% случаев — вполне можно. Примеры этому можно найти.
В завершение
Мне хотелось бы услышать и другие примеры потерь типа «дефекты», которые по разным причинам считают «полезными», если у вас есть такие — оставьте комментарий к заметке.
Остальным видам потерь будут посвящены свои заметки.
